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SUJET : Après avoir présenté et expliqué la transformation du marché des téléco

SUJET : Après avoir présenté et expliqué la transformation du marché des télécommunications en France, vous expliquerez la stratégie de Bouygues Entre janvier 2008 et fin 2009, une trentaine de salariés d’Orange se sont suicidés. Le PDG Didier Lombard et ses méthodes avaient été mis en cause. Un rapport de l’Inspection du travail publié en septembre 2010 met en évidence la responsabilité des méthodes de management. Cette stratégie fixée en 2005 par le plan « Next »visait à augmenter la productivité de 15% en trois ans, et son volet concernant les ressources humaines, le plan « Act » (pour « Anticipation et compétences pour la transformation ») avait des objectifs chiffrés : supprimer 22 000 emplois, faire changer de métier 10 000 salariés, et embaucher 8 000 personnes. Ce plan avait pour objectif d’accroître la compétitivité de l’entreprise sur le marché des télécommunications. En effet, depuis la fin des années 80, Orange (ex France Télécoms) n’est plus en monopole. L’Union Européenne a exigé l’ouverture de ce marché à la concurrence. De nouveaux opérateurs comme SFR ou Bouygues sont donc entrés sur ce marché où les espoirs de profit étaient élevés. Bouygues, créé en 1952 par Francis Bouygues, a donc opéré une concentration conglomérale puisque son cœur de métier était le bâtiment. On peut donc se demander comment la transformation du marché des télécommunications a modifié la stratégie de l’entreprise Bouygues. I. La transformation du marché des télécommunications A. Jusqu’à la fin des années 80, le marché des télécommunications est en situation de monopole 1. Un monopole public • Jusqu’en 1990, un seul opérateur sur le marché des télécommunications en France : les PTT puis France télécoms • C’est donc un monopole : un seul producteur offre un bien sur le marché. • Public : c’est d’abord une administration, puis une entreprise publique 2. Du fait de raisons précises 2 grands types de raisons (document 1) : • Des raisons politiques : o Les réseaux téléphoniques sont essentiels pour la sécurité intérieure et extérieure. L’Etat en est garant o Liées à l’intérêt général : tout le monde doit avoir accès au téléphone à un prix identique quel que soit son lieu d’habitation Cependant « même dans les pays où le développement du téléphone a été laissé à l'initiative privée, comme aux États- Unis, la plus grande entreprise - en l’occurrence ATT - a fini par racheter tous ses concurrents » • Le monopole dépend aussi de raisons économiques basées sur une plus grande efficacité : la constitution d’un réseau de télécommunications est un investissement très lourd, qui n’est rentable que pour une entreprise B. A partir des années 90, une plus grande concurrence débouche sur un oligopole Au début des années 90, l’Union Européenne impose d’ouvrir à la concurrence le marché des télécommunications 1. Les raisons : la concurrence est plus efficace Cette mesure est basée sur l’analyse libérale qui considère que la concurrence est la meilleure solution . Même si la concurrence reste imparfaite, les entreprises vont se battre pour obtenir une plus grande part de marché : • Par une baisse des prix • Et/ou des innovations pour améliorer le service 2. Des résultats certes positifs La satisfaction des consommateurs s’accroît au niveau européen (document 2): • Une norme technique commune (GSM) • Une couverture géographique quasi-totale • Une hausse du taux d’équipement en téléphonie mobile « A l'échelle européenne, le bilan de politique de la concurrence en matière de téléphonie mobile s'est révélé très positif. A l'échelle française, les conclusions sont moins positives » (doc 2) 3. Mais une concurrence imparfaite, voire inexistante En effet, en France, la concurrence reste faible : • Certes , une multitude d’opérateurs : Les MVNO : Afone, Altitude, Auchan, Carrefour, Coriolis, Estvideo Numericable, Fnac Mobile, Futur Télécom, KPN (Simyo), M6 Mobile, Mobisud, Neuf Mobile, NRJ Mobile • Mais pas de concurrence pure et parfaite car leur poids est très faible :0.6% de parts de marché en 2005, 6,1% en 2008 • Le marché des télécommunications est donc en oligopole :la production est assurée par un petit nombre de firmes qui exercent donc une influence sur le marché soit en s’entendant, soit en jouant sur les prix ou les quantités. 3 opérateurs se partagent le marché : Orange (ex France Télécom), SFR, Bouygues. Depuis 2005, leur part de marché respective évolue très peu : Orange (43.6%), SFR (33%), Bouygues (17%) • Ils s’entendent alors sur la stratégie de prix : o Orange et SFR ont la même politique de tarification mais Bouygues est toujours le plus cher (20.12 contre 27.49 en 2002) o Mais la baisse des prix est quasi identique : prix divisé par 6 entre 2002 et 2009 Ainsi, « de nombreuses études mettent en exergue la faiblesse de la concurrence dans ce secteur, où les ententes illicites demeurent très présentes, entraînant une évolution des prix défavorable au consommateur et un taux de pénétration du mobile inférieur à celui des autres pays européens. » (doc2) II. A entraîné une modification de la stratégie du groupe Bouygues L’ouverture à une concurrence très limitée voire inexistante a ainsi incité le groupe Bouygues a entré sur ce marché particulier car elle pouvait utiliser les rentes de ses activités de base : le bâtiment (docs 4 et 5). A. Bouygues : une entreprise familiale dans le BTP 3 caractéristiques (doc 4): • un groupe familial : créé en 1952 par Francis Bouygues, est dirigé depuis 1989 par Martin Bouygues • activité initiale : le bâtiment • Localisation : Ile-de-France B. Un groupe qui s’agrandit Très vite, le groupe s’agrandit en menant des opérations de croissance interne et externe tant en France qu’à l’étranger :aujourd’hui « Implanté dans 80 pays, le groupe Bouygues compte 133 456 collaborateurs et a réalisé, en 2010, un chiffre d'affaires de 31.225 milliards d'euros, dont 9.680 milliards à l'International » (doc 4) 1. Croissance interne • La croissance interne de l'entreprise est une modalité de développement qui prend la forme d'une création d'actifs sans intervention d'autres acteurs : l'entreprise finance elle-même sa croissance par l'autofinancement. • Ce type de croissance est particulièrement avantageux pour un groupe familial : o Les propriétaires contrôlent les rythmes de développement par les propriétaires, o adaptation de l'organisation sur des marchés où elle possède encore un potentiel de croissance o en ce qui concerne les droits de propriété, la croissance interne assure la permanence du contrôle aux propriétaires. • Exemples : la création de Bouygues Offshore (travaux maritimes et pétroliers) et de Maison Bouygues (maisons catalogue) (années 70) ; Cependant ,cette croissance interne a deux défauts majeurs : • Lorsque se produisent des ruptures technologiques, ce type de croissance peut se révéler trop lent pour permettre une adaptation rapide au nouvel environnement concurrentiel. • La croissance interne passe par la FBCF (l’investissement) : l’entreprise grandit parce qu’elle accumule du capital en permanence, en achetant de nouveaux équipements, des nouvelles installations. Cette croissance repose sur l’accumulation de capital technique financée par des ressources propres, autofinancement, ou par un financement externe, crédits bancaires ou émission de titres financiers. Nécessite une autre forme de croissance 2. Et externe • La croissance externe, à l'opposé, implique plusieurs entreprises et résulte en un transfert d'actifs existants d'un acteur vers un autre : elle se traduit par une acquisition/cession de droits de propriété. • Sur le plan juridique, la croissance externe peut prendre plusieurs formes que va utiliser le groupe Bouygues o L’acquisition :  une prise de participation : En avril 2006, Bouygues acquiert la participation de 21% de l'Etat dans Alstom  ou un contrôle : En 1984, le Groupe prend le contrôle de Saur, société de distribution d'eau essentiellement implantée en France dans des zones rurales. En 1986, avec l'acquisition du premier groupe français de travaux routiers (Colas, Screg et Saceplus ) o les offres publiques d’achat ou d’échange : Le Groupe réalise une OPE sur sa filiale Colas (juillet 2000) dont il détient aujourd'hui 96,7%, • La croissance externe a de nombreux avantages : o permet une adaptation rapide aux changements du marché, o la réalisation d'économies sur les coûts d'apprentissage, o la réduction du coût d’entrée sur un marché. Ainsi, la croissance externe facilite la diversification des activités, ce qu’a toujours recherché Bouygues C. Qui se diversifie Même si la stratégie de Bouygues est particulière, elle a aussi de nombreux points communs avec celles menées par les autres grands groupes industriels : « Jusque dans les années 80, les grandes entreprises étaient le plus souvent des structures très intégrées verticalement. (…) Rapidement, elles se sont aussi de plus en plus diversifiées bien au-delà de leur métier de départ, ce qui a mené à la formation de véritables conglomérats, des ensembles rassemblant des métiers sans rapport apparent entre eux. » (doc 5) 1. Concentration verticale a. Constat • concentration verticale : sont réunies des activités complémentaires le long d'une filière d'activité (par exemple, un éditeur qui achète une librairie ou une imprimerie) • Exemples (doc 4): o En aval : l'immobilier, la préfabrication, Maison Bouygues (maisons catalogue). o uploads/Finance/ correction-dissertation-strategies-d-x27-entreprise 1 .pdf