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ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ CAS "GRAND OUEST" (HEC 2014) page 1/9 Remarque liminaire :

ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ CAS "GRAND OUEST" (HEC 2014) page 1/9 Remarque liminaire : désolé je n'ai pas eu le temps de formaliser de manière plus rigoureuse et explicite mes éléments de corrigé. En particulier pour les questions qui peuvent être abordées de multiples façons, il ne s'agit que de la trame dont je me sers pour lister ce qui me semble être les idées essentielles attendues, sans les déve- lopper ou justifier. N'hésitez pas à modifier/compléter ce document directement en ligne. Il est à usage collectif et toutes vos re- marques et/ou corrections seront, évidemment, les bienvenues. Pour faciliter un éventuel travail collaboratif, j'ai porté en rouge mes principaux doutes quant à l'interpréta- tion à donner à certaines questions, faute de corrigé "officiel" pour nous guider. I.1) Identifier les principales caractéristiques de l’environnement du groupe et montrer en quoi, elles condi- tionnent la stratégie du groupe : Il me semble préférable de bien distinguer les choix "stratégiques" (au sens "classique" : corporate / business / "options") des choix "opérationnels". Toutefois la frontière est floue et discutable (certains auteurs parlent de stratégie GRH, de stratégie de prix, etc.) =>Ici, compte tenu des annexes proposées (et des questions suivantes), je me demande si, ici, le concepteur n'attendait pas également des commentaires sur les conséquences de l'envi- ronnement en matière de prix (yield management), de SI et de GRH => j'ai donc intégré ces éléments en ita- lique et entre parenthèse, en les présentant comme des politiques liées aux choix stratégiques, mais sans être bien sûr que c'était effectivement attendu… Qu'en pensez-vous ? OPPORTUNITÉS Macro-environ. MENACES => STRATÉGIE(=> politique) Éco. - faible mais régul. fréq. hôtel -  + forte nuitées cltsétrgers(mais vol. reste < à 2007) - Crise éco europ => marché - Txoccupat.moyen F 57,2 % ! - Px moyen a  / Ouest Frce - Durcissement cce sur prix =>Nécessité dévlpt marché internat. (=>pol. yield managementpour optimiser prix, remplissage et profitabilité) Socio- cult. - Attentes asiat / "bon goût F." - vol. et cenuités perso >affair. - Attentes / littoral + campagne - Emplois hôtellerie non pourvus - Turn-over important - Inadéquation qualif. disponibles =>Dvlpt marché / Asie(=>pol.distrib) =>Dvlptpdtà axersur littoral + camp. Croissceext. + External.(franchise) =>Focal. possible / segment voy. perso ? =>Différ. (=>serv. adapté=>pol.RH*) Techn. - Internet = 1° moyen résa - Rôle  sites "bon plan" =>Partenariat / référ. sites spécialisés (&pol. SI pour présence sur web) Légal - Réforme classif. hôtel => coût OPPORTUNITÉS Micro-environ. MENACES => STRATÉGIE Cce - Contraction parc hôtels indpdts -  groupe puissant (Accor) =>Différenciation nécessaire / leader. Pv Cl - Attentes voyagiste asiatique - Pvnégo. voyagistes asiatiques =>Partenariat(=>formation cciauxà négogrdscptes + yieldmngt) P.sbst. - Hôtels dédiés/ santé, cult., etc. =>Différ. / tradition + éco-respsable CPGE-ECT - Lycée Honoré d'Estienne d'Orves (Nice) ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ CAS "GRAND OUEST" (HEC 2014) page 2/9 I.2) Présenter les éléments essentiels du diagnostic interne du groupe, en repérant ses FCS : a) Pour éviter toute confusion sur le terme FCS, je pense personnellement modifier comme suit la question : "Présenter les éléments essentiels du diagnostic interne du groupe, en repérant les principales sources de l'avantage concurrentiel de Grand Ouest compte tenu des facteurs clés de succès du secteur". b) Le contexte insiste beaucoup sur les pratiques responsables de GO, notamment au niveau environnemental (cf. dossier 2) : je pense que le concepteur du cas les considère comme des sources d'AC même si, personnelle- ment, je ne suis pas très convaincu qu'ellespuissent faire partie des FCS d'un secteur comme le tourisme (aucun élément du diagnostic ne fait référence à des attentes des consommateurs sur ce point). FORCES Diagnostic interne FAIBLESSES Ress.tang. - Phys. : - Hôtels de typeABC =>diversif. risques - Distrib. xti-canal : sites + cc + GDS + OTA - Parc vieillissant… Mais en rénovation (20 M€) - Financ. : - SAS familiale =>ress. limitées / strat. rachat ? - Hum. : - Fidélité persel (turn-over  et <m secteur) - Persel qualifié difficile à trouver et retenir Ress.intang. - Hum. : - Formation (initiale + interne + associé) - Charte de respect bonnes pratiques GRH - Techno : - Portail web couplé à partenaires touristiques - Moteur résa (intégrant i-albatros + CRM) - Autres : - 3 marques fortes et clairement positionnées - Nvelleclassif. hôtel => visibilité et image - Respect normes internatales sécurité + handicap - Services personnalisés adaptés à clts A,B et C … Mais image (trad. + RSE) insuff. exploitée … Mais coût élevé desvisites inspection Cpét. - Gales : - Gestion efficace ( CA et txrplissage) - Spécif. : - Pratiques "responsables" (HQE + HPE) - Gestion au sein d'une "chaîne" - Maîtrise yield management - Transv. : - Partenariat avec acteurs touristiques locaux Autres : - Formules WE/pension => durée séjour - Adhésion "Chaîne" =>aides territoriales - Projet franchise => rapide ss investir … mais + de contraintes (règles, normes, etc.)  Ressources et compétences de GO correspondant aux FCS du secteur : D'après les FCS du secteur (compétence ou ressources qu'une entreprise doit détenir ou acquérir pour réussir dans son secteur d'activité), pour se créer un AC, GO peut notamment s'appuyer sur : - sa gamme complète d'hôtels(A,B et Cavec services associés) permettant de toucher les différents segments du marché et de diversifier les risques (la crise a probablement moins touché les clients de revenu A+) - son portail numérique couplé à système résaassociant yield management etCRM + interfacé avec PGI => permet limiter nb d'intermédiaires + adaptation continue prix et offre afin d'optimiser remplissage et profit. - son réseau de distribution multi-canal (site web du groupe + sites affiliés + call-centers + GDS + OTA) => en phase avec l'évolution actuelle du processus d'achat des consommateurs + sa stratégie dévlptinternatianl. - sa responsabilité sociale : utile pour fidéliser persel dans secteur où recrutement difficile - sa responsabilité environnementale : peut être une source de différenciation / attentes clients ?? CPGE-ECT - Lycée Honoré d'Estienne d'Orves (Nice) ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ CAS "GRAND OUEST" (HEC 2014) page 3/9 I.3) Dans quelles mesures, l’objectif de placer les problématiques environnementales et sociétales au cœur de la stratégie de développement des hôtels, peut constituer un levier pour le recrutement et l’intégration de nouveaux personnels. Quelles en sont les limites ?: Autant la politique sociétale de GO (au sens de "sociale") me semble un levier déterminant en la matière, autant je suis plus circonspect sur l'impact de sa politique environnementale à ce niveau, compte tenu du contexte (pé- nurie de MO / métiers pénibles et mal rémunérés)… Qu'en pensez-vous ? Du coup, je ne vois pas bien ce qui était attendu à niveau, d'autant plus que les auteurs susceptibles d'être mobi- lisés ici ne me semblent pas vraiment au programme de MGE (par ex. 5 facteurs de satisfaction d'Herzberg). Dans secteur hôtellerie : bcp d'emplois (pénibles et peu rémunérés) sont non pourvus + insuffisance offre- formation + inadéquation qualification / besoins. Respté sociétale GO se traduit notamment par implication dans : -formation initiale (apprentissage + org. formation) => bassin recrutement (plan quantitatif + qualitatif) -formation permanente=>intégration (adaptation qualification aux besoins réels) -dialogue social + charte bonnes pratiques GRH => fidélisation personnel Sa respté environnementale peut également lui donner une image d'entreprise responsable, favorisant adhésion aux valeurs de l'entreprise => sentiment d'appartenance et fidélisation (??) … Limites :compte tenu pénurie salariés bien formés et de la forte concurrence pour conserver les compé- tences, il est indispensable d'avoir une politique de rémunération attractive + d'offrirperspective d'évolu- tion de carrière pour retenir les salariés expérimentés. I.4) Repérer les déterminants internes et externes de la fixation des prix des chambres et justifier le choix du groupe Grand Ouest d’un système de gestion des capacités ("Yield management") : Le yield managementvise à optimiser la gestion des capacités de GO et, doncde sonrésultat, grâce à un réajuste- ment permanent et en temps réel de ses prix en fonction de la demande. Déterminants internes : - montant des CF à couvrir (par hôtel et type de chambre) - montant des CVunitaire (par hôtel et type de chambre) - capacité d'accueil maxi (par hôtel et type de chambre) dont dépend le taux de remplissage - intérêt commercial des différents types de clients Déterminants externes : - Ed/p des différents types de clients - "événements" extérieurs dans les lieux d'implantation des hôtels (expo, congrès, etc.) - aléas socio-économico-politique  Justification YM de GO : - les "nuitées" ne sont pas stockables (leur valeur devient nulle si non vendues au bon moment) - capacité de production rigide alors que la demande est extrêmement fluctuante - Ed/p probablement différente suivant les segments visés (hôtel A, B et C) - CF couverte par un taux de remplissage de 70 % - CV unitaire faible / CF importantes => coût marginal bas CPGE-ECT - Lycée Honoré d'Estienne d'Orves (Nice) ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ CAS "GRAND OUEST" (HEC 2014) page 4/9 I.5) Identifier les objectifs d’une communication commerciale visant à valoriser l’image du groupe auprès de la clientèle asiatique et proposer des moyens adaptés : J'ai des uploads/Finance/ corrige-hec-2014.pdf