Externalisation Vs Internalisation G¶pYqQHPHQWVFDVSDUWLFXOLHUGXVHFWHXU ba

Externalisation Vs Internalisation G¶pYqQHPHQWVFDVSDUWLFXOLHUGXVHFWHXU bancaire A. Cretel, D. Francoise, L. Vaghela Objectif : La concurrence de plus en plus accrue sur les marchés est devenue une préoccupation première de toute entreprise et dans cet environnement, O¶H[WHUQDOLVDWLRQGHVHUYLFHVDSSDUDvWFRPPHXQHVROXWLRQHVVHQWLHOOHDILQGHUHVWHU FRPSpWLWLI$FHWLWUHFHWWHUHFKHUFKHV¶HVWLQWpUHVVpHjXQFDVVSpFLILTXHFHOXLGHV EDQTXHV &HWWH pWXGH D GRQF HX SRXU EXW G¶H[DPLQHU OHV UDLVRQV SULncipales qui poussent WDQW G¶HQWUHSULVHV j XWLOLVHU GHV DJHQFHV H[WpULHXUHV SRXU UpDOLVHU XQH partie de leurs activités. Une analyse plus approfondie a ensuite été portée sur le procédé utilisé par les banques pour organiser leurs évènements : font-elles appel à des agences évènementielles ou organisent-elles leurs évènements elles-mêmes ? Ce document de recherche apporte une réponse précise à cette question. Méthodologie : $ILQ G¶H[DPLQHU HQ GpWDLO OH SURFpGp XWLOLVp SDU OHV LQVWLWXWLRQV bancaires, des interviews auprès de responsables ont été menées dans quatre banques françaises. Résultats: /¶pWXGHTXDOLWDWLYHDpWpFHQWUpHWRXWSDUWLFXOLqUHPHQWVXUOHVEDQTXHVHW VXUOHVUDLVRQVSRXUOHVTXHOOHVHOOHVFKRLVLVVHQWRXQRQG¶H[WHUQDOLVHUO¶RUJDQLVDWLRn de leurs évènements. Les résultats mettent en avant les informations récoltées durant les différentes interviews et une discussion souligne les raisons pour lesquelles, les banques préfèrent organiser leurs évènements elles-mêmes et utilisent rarement le SURFpGpGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ Obstacle : La confidentialité est un élément sur lequel les banques ne transigent SDV &HW REVWDFOH D OLPLWp O¶REWHQWLRQ GH FHUWDLQHV LQIRUPDWLRQV HW D HPSrFKp OD FRQGXLWHG¶LQWHUYLHZVVXSSOpPHQWDLUHV. Organisation/Plan: La première partie consiste en une étude théorique sur les choix GHV HQWUHSULVHV G¶H[WHUQDOLVHU FHUWDLQV GH OHXUV VHUYLFHV &HWWH SDUWLH HVW JpQpUDOH pWDQWGRQQpOHSHXGHGRQQpHVSUpVHQWHVFRQFHUQDQWO¶RUJDQLVDWLRQGHVpYqQHPHQWV GDQV O¶LQGXVWULH EDQFDLre. La deuxième partie apporte des précisions quant à O¶H[WHUQDOLVDWLRQRXQRQGHVpYqQHPHQWVGDQVFHUWDLQHVEDQTXHVIUDQoDLVHV Mots clés : Banques, Externalisation, Internalisation, Evènements. /DGpFLVLRQG¶H[WHUQDOLVHUHVWGHYHQXHXQHQMHXHWXQHétape cruciale dans la vie de toute entreprise. Le secteur bancaire ne déroge pas à la règle. Cette technique est GHYHQXH XQH VWUDWpJLH XWLOLVpH SDU WRXW W\SH GH VHFWHXU TX¶LO VRLW LQGXVWULHO RX tertiaire. /HV UDLVRQV SRXVVDQW WDQW G¶HQWUHSULVHV j XWLOLVer cette technique peuvent YDULHU ,O V¶DJLW JpQpUDOHPHQW SRXU XQH HQWUHSULVH GH EpQpILFLHU GDQV XQ SUHPLHU WHPSV G¶XQH UpGXFWLRQ GH VHV FR€WV HWGDQV XQGHX[LqPH WHPSV GH SURILWHUG¶XQ savoir-faire technologique. Dans un marché de plus en plus compétitif, de nombreux HIIRUWVVRQWIDLWVDILQGHUpGXLUHOHVFR€WVHWG¶DXJPHQWHUOHVPDUJHV'HSOXVDYHF OHV DYDQFpV WHFKQRORJLTXHV OH VHFWHXU EDQFDLUH D pWp WpPRLQ G¶LPSRUWDQWV changements. Ce dernier a été fortement influencé par le développement et les difIpUHQWVLPSDFWVTX¶,QWHUQHWDSXDYRLUVXUVHVUHODWLRQV%-to-B et B-to-C. /¶H[WHUQDOLVDWLRQ SDU GpILQLWLRQ SHUPHW GH EpQpILFLHU G¶XQ VHUYLFH DSSRUWp SDU XQ IRXUQLVVHXU H[WpULHXU HW FH j PRLQGUH FR€W /¶H[WHUQDOLVDWLRQ GHV SUHVWDWLRQV évènementielles d¶XQH HQWUHSULVH VH IRFDOLVHUDLW GRQF VXU OD UHFKHUFKH GX PHLOOHXU coût. Contrairement à certaines autres entreprises, il est apparu que les banques SRXYDLHQWDYRLUXQHH[SHUWLVHOLPLWpHHQWHUPHG¶RUJDQLVDWLRQG¶pYqQHPHQWV « /¶H[WHUQDOLVDWLRQHVWXQVXMHt vaste et complexe » /¶H[WHUQDOLVDWLRQHVWXQVXMHWYDVWHHWFRPSOH[H/¶REMHFWLISUHPLHUGHFHUDSSRUWVHUD de savoir si les banques préfèrent externaliser leurs évènements ou au contraire les internaliser. Ce rapport mettra également en avant les raisons motivant les choix des banques et déterminera les avantages et les inconvénients de chaque technique. Le second objectif de cette étude sera de voir si les nombreuses théories concernant O¶H[WHUQDOLVDWLRQ SRXUUDLHQW rWUH DSSOLFDEOHV DX[ pYqQHPHQWV RUJDQLsés par les banques. La première partie de cette étude se focalise sur la compréhension des théories de O¶H[WHUQDOLVDWLRQDLQVLTXHVXUOHVUDLVRQVVWUDWpJLTXHVG¶XQWHOFKRL[(WDQWGRQQpOH SHX G¶LQIRUPDWLRQV GLVSRQLEOHV FRQFHUQDQW OH VHFWHXU EDQFDLUH la recherche de WKpRULHVDpWpHIIHFWXpHGHPDQLqUHJpQpUDOHF¶HVWjGLUHVDQVVHIRFDOLVHUVXUXQ VHFWHXUSDUWLFXOLHU$SUqVDYRLUpWXGLpOHVGLIIpUHQWHVWKpRULHVXQHJULOOHG¶HQWUHWLHQV semi-directifs a été constituée afin de confirmer ou non les affirmations ressorties GHV WKpRULHV SUpFpGHPPHQW pWXGLpHV /D VXLWH GH O¶pWXGH FRQVLVWH HQ XQH comparaison entre les résultats obtenus et les théories étudiées dans la première SDUWLH&HWWHGHUQLqUHpWDSHHVWHVVHQWLHOOHFDUHOOHSHUPHWO¶pODERUDWLRQGHGLIférents conseils destinés aux professionnels du milieu. /HVGLIIpUHQWHVWKpRULHVVXUO¶H[WHUQDOLVDWLRQ /¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW XQH VWUDWpJLH TXL HVW VRXYHQW XWLOLVpH SDU OHV LQVWLWXWLRQV financières car elle leur permet de rester compétitives grâce aux pFRQRPLHVG¶pFKHOOH UpDOLVpHV 8Q IRXUQLVVHXU H[WpULHXU SHXW DSSRUWHU XQ VHUYLFH j O¶HQWUHSULVH GH meilleure qualité et à moindre coût (Hamdani et al., 1999 :2). Les employeurs UHFRQQDLVVHQW HQ O¶H[WHUQDOLVDWLRQ XQ SURFHVVXV TXL SHUPHW GH V¶DPpOLRUHU 'RUan,   /D GpFLVLRQ G¶H[WHUQDOLVHU SHXW YDULHU G¶XQH HQWUHSULVH j XQH DXWUH PDLV LO semblerait que la décision soit prise à la légère, sans aucune étude approfondie faite DXSUpDODEOH 0F,YRU /HVpWXGHVPRQWUHQWTX¶HQFKRLVLVVDQWO¶H[WHUQDOLVDtion, les entreprises deviennent plus flexibles (Das et al, 1998 ; Haussler, 2006). /¶H[WHUQDOLVDWLRQDSSDUDvWFRPPHpWDQWSOXVDGpTXDWHHWSOXVLQWpUHVVDQWHSRXUOHV HQWUHSULVHVFRQWUDLUHPHQWjO¶LQWHUQDOLVDWLRQ 6ORPDQHW6XWFOLIIH :370). « Bien qX¶LOVRLWGHPDQGpDX[PDQDJHUVGHFRQIRUWHUOHXUFKRL[ G¶H[WHUQDOLVHUHQVHEDVDQWVXUG¶DXWUHVDVSHFWVTXHODUpGXFWLRQ des coûts, cette dernière reste la motivation première de chaque entreprise » 3OXVLHXUVWKpRULHVVRQWDSSDUXHVDILQG¶H[SOLTXHUOHFKRLx des entreprises concernant O¶H[WHUQDOLVDWLRQ O¶XQH GHV SOXV FRQQXHV HVW FHOOH GLWH GHV FR€WV GH  WUDQVDFWLRQ (Boer, Gayton et Arroyo, 2006). Cette théorie est fortement utilisée par des organisations désirant bénéficier de réduction des coûts, développer une efficacité opérationnelle, améliorer la relation client et devenir plus compétitives (Lieb et Randall, 1996 ; Boyson et al. 1999 6HUUDWR5\DQHW*D\WRQ %LHQTX¶LOVRLW GHPDQGp DX[ PDQDJHUV GH FRQIRUWHU OHXU FKRL[ G¶H[WHUQDOLVHU HQ VH EDVDQt sur G¶DXWUHV DVSHFWV que la réductions des coûts, cette dernière reste la motivation première de chaque entreprise (Chris Fill, Elke Visser, 2000 ; McIvor, 2000; Agndal et Nordin, 2009; Hamzah et al, 2010). La théorie des coûts de transaction est une approche structurée qui permet de comprendre les raisons qui font que le coût est une priorité pour les entreprises. Les coûts de transaction englobent les coûts de la relation entre les deux parties engagées. Cette théorie se concentre dans un premier temps sur les coûts dits « ex-ante » qui correspondent aux coûts liés à la recherche G¶LQIRUPDWLRQVHWDXFKRL[G¶XQSUHVWDWDLUHHWGDQVXQGHX[LqPHWHPSVFHWWHWKpRULH reprend les coûts dits « ex-post » qui font référence à la surveillance et au contrôle afin G¶DVVXUHU OH UHVSHFW GX FRQWUDW pWDEOL %DUWKpOHP\    6HORQ :LOOLDPVRQ (1975), il existerait deux types de coûts : les coûts de production et les coûts de coordination ou de transaction. Afin de déterminer quelle stratégie est la plus adéquate pour les entreprises, une comparaison entre les coûts de production internes et externes ainsi que les coûts de transaction internes et externes semble inévitable (Calvi, 1998). « /¶H[WHUQDOLVDWLRQSHXWHQJHQGUHUGHIRUWVFR€WVGHWUDQVDFWLRQ » (QHIIHWO¶H[WHrnalisation peut engendrer de forts coûts de transaction étant donné la GLIILFXOWp TX¶pSURXYHQW OHV HQWUHSULVHV j WURXYHU OH PHLOOHXU IRXUQLVVHXU (OOHV GpSHQVHQW DLQVL EHDXFRXS G¶DUJHQW GDQV OD UHFKHUFKH G¶LQIRUPDWLRQV HW GDQV OD FUpDWLRQ G¶XQ FRQWUDW HQWre les deux parties. Ces différentes étapes prennent du WHPSVHWSHXYHQWV¶DYpUHUrWUHWUqVFR€WHXVHV8QQRXYHOpOpPHQWVXUOHFR€WOLpj O¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW DSSRUWp SDU )LOO HW 9LVVHU   &HV DXWHXUV H[SOLTXHQW TXH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW XQH VROXWLRQ pFRQRPLTXH SRXU O¶HQWUHSULVH GqV ORUV TX¶HOOH HVW utilisée pour un produit ou une activité simple. La réduction des coûts représente DLQVLXQHUDLVRQMXVWLILDEOHSRXUXWLOLVHUODWHFKQLTXHGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ 'RPEHUJHU 1998; Lamminmaki, 2010). Williamsom (1975) identifie trois variables déterminantes qui peuvent faire varier les coûts de transaction ODVSpFLILFLWpGHVDFWLIVF¶HVW-à-dire O¶DGDSWDWLRQ HW OD IRUPDWLRQ GX SHUVRQQHO DX[ GHPDQGHV HW DX[ EHVRLQV GHV HQWUHSULVHV O¶LQFHUWLWXGH TXDQW j OD Péconnaissance du prestataire et de ses méthodes de travail et enfin, la fréquence G¶XWLOLVDWLRQGXSUHVWDWDLUH &DOYL   Cependant « H[WHUQDOLVHU Q¶HVW SDV QpFHVVDLUHPHQW O¶RSWLRQ OD PRLQV FKqUH GHV raisons stratégiques autres que le coût peuvent avoLUSOXVG¶LPSRUWDQFHª 6SUDJXH  8QUDSSRUWSXEOLpSDU,%0HQDpWDEOLTXHO¶H[WHUQDOLVDWLRQDOHSRWHQWLHO G¶RIIULUGHVDYDQWDJHVSOXVLPSRUWDQWVTXHODVLPSOHpFRQRPLHGHFR€WVHWO¶HIILFDFLWp opérationnelle. Deux autres facteurs de motivation apparaissent importants dans la GpFLVLRQG¶H[WHUQDOLVHU/HSUHPLHUFRQFHUQHO¶DXJPHQWDWLRQGHODSHUIRUPDQFH(Q HIIHW TXDQG OD GHPDQGH HVW SHX LPSRUWDQWH SURGXLUH OH SURGXLW RX O¶DFWLYLWp HQ LQWHUQHSHXWV¶DYpUHUrWUHSOXVFR€WHX[ 0F,YRU /Hsecond facteur concerne O¶DOORFDWLRQGHVUHVVRXUFHV(QH[WHUQDOLVDQWXQHDFWLYLWpVHFRQGDLUHXQHHQWUHSULVH pourra répartir le budget de cette dernière sur des activités principales de O¶HQWUHSULVH (Q FLEODQW FHV DFWLYLWpV SULQFLSDOHV O¶HQWUHSULVH GpYHloppe un véritable atout concurrentiel (Barthélemy, 2001; Tibor et al, 2006). « /HVUHFKHUFKHVVHIRFDOLVDQWVXUO¶H[WHUQDOLVDWLRQGHVHUYLFHVVRQW un peu plus complexes » /HV UHFKHUFKHV VH IRFDOLVDQW VXU O¶H[WHUQDOLVDWLRQ GH VHUYLFHV VRQW XQ SHX SOXV compOH[HV 6FKZDUW]HWDO /HVVHUYLFHVWHOVTXHO¶LQIRUPDWLTXHOHVUHVVRXUFHV humaines ou la publicité sont généralement vus comme des activités complémentaires (Coombs et Battaglia, 1998). Ces activités ont en principe pour but GH VXSSRUWHU O¶DFWLYLWp SULQFLSDOH GH O¶HQWUHSULVH  $ O¶LQWpULHXU GHV DFWLYLWpV complémentaires se trouvent des services dits intermédiaires, qui sont utiles pour le processus mais comme étant considérés comme intermédiaires, sont généralement OHVSUHPLqUHVFLEOHVGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ&HVW\SHVG¶DFWLYLWpVVRQWFRQQXVVRXVOH sigle de KIBS, Knowledge Intensive Business Service (Miles et al, 1995). Plusieurs WKpRULHVSHXYHQWH[SOLTXHUOHFKRL[G¶H[WHUQDOLVHUOHV.,%6SDUPLHOOHVODWKpRULHGX UHQGHPHQWODWKpRULHGHO¶pFRQRPLHGHVFR€WVRXHQFRUHODWKpRULHGHO¶pFRQRPLH G¶pFKHOOH/DWKpRULHGXUHQGHPHQWMXVWLILHOHFKRL[GHO¶H[WHUQDOLVDWLRQHQPRQWUDQW que le fournisseur fournirait un service à moindre coût (Coombs et Battaglia, 1998). &RQFHUQDQWODWKpRULHG¶pFRQRPLHGHFR€WVODGpFLVLRQGHO¶HQWUHSULVHVHMXVWLILHUDLW SDUXQHpFRQRPLHHQWHUPHG¶DUJHQWHWGHWHPSV (PEOHWRQHW:ULJKW  4XDQW j OD WKpRULH GH O¶pFRQRPLH G¶pFKHOOH O¶HQWUHSULVH SURILWHUDLW GX VDYRLU-faire du IRXUQLVVHXUHQWHUPHG¶DPpOLRUDWLRQGHOa qualité (Embleton et Wright, 1998). Concernant les attentes des entreprises, certaines différences sont à noter entre un bien manufacturé et un KIBS. En effet, pour un KIBS, le management de la qualité du service est très important car il permet de réduiUHO¶pFDUWHQWUHFHTXLHVWDWWHQGX HWFHTXLHVWIRXUQL$ILQG¶DUULYHUjFHEXWLOHVWLPSRUWDQWSRXUOHVGHX[HQWUHSULVHV G¶DYRLUXQFRQWU{OHPLQXWLHX[GHODTXDOLWp/HPDQDJHPHQWGHODTXDOLWpGRLWrWUHIDLW GqV OH GpEXW GX SURFHVVXV G¶H[WHUQDOLVDWLRn (Allen et Chandrashekar, 2000). Ce processus peut être séparé en trois étapes  O¶DQDO\VH VWUDWpJLTXH OH FKRL[ GX fournisseur, la gestion du contrat et la surveillance (Embleton et Wright, 1998). La dernière étape est importante car elle va définir les WHUPHVG¶XQHpYHQWXHOOHUHODWLRQj long terme entre les deux entreprises (Hartland et al, 2005). McIvor (2005) quant à lui soutient que OH FKRL[ GH O¶DFWLYLWp j H[WHUQDOLVHU GDQV O¶HQWUHSULVH HVW IDLW HQ fonction des économies de coûts réalisées et non en fonction de la relation établie entre les deux parties. « /¶H[WHUQDOLVDWLRQSHXWpFKRXHUG€jXQPDQTXHGHPpWKRGRORJLH un contrat mal négocié ou des difficultés de communication avec les fournisseurs » ,O \ D GHV LQTXLpWXGHV VSpFLILTXHV OLpHV j O¶H[WHUQDOLVDWLRQ WHOOHV TXH O¶H[FqV GH dépendance vis-à-YLVGHVIRXUQLVVHXUVTXLVXUOHORQJWHUPHSHXWV¶DYpUHUrWUHXQH FRQWUDLQWHSRXUODYLDELOLWpGHO¶HQWUHSULVH 7KH-RLQW)RUXP /¶H[WHUQDOLVDWLRQ entraine des changements dans les pratiques managériales et les processus des institutions financières, ce qui augmente les risques opérationnels (Hamdani et al. 1999  /¶H[WHUQDOLVDWLRQSHXWpFKRXHUG€jXQPDQTXHGHPpWKRGRORJLHXQFRQWUDW mal négocié ou des difficultés de communication avec les fournisseurs. Les risques à FRQVLGpUHU ORUV GH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ VRQW GLYHUV 7RXW G¶DERUG OHV HQWUHSULVHV FKRLVLVVDQW O¶H[WHUQDOLVDWLRQ SHXYHQW UHQFRQWUHU XQ GpFOLQ GH OD TXDOLWp GX VHUYLFH (QVXLWHHOOHVSHXYHQWrWUHYLFWLPHVG¶XQQRQUHVSHFWSDUOHIRXUQLsseur des objectifs GHO¶HQWUHSULVHFHTXLDXUDLWGHVHIIHWVQpJDWLIVVXUODSHUIRUPDQFHGHO¶HQWUHSULVH'H SOXV HQ PRGLILDQW OD SHUIRUPDQFH GH O¶HQWUHSULVH FHWWH GHUQLqUH SRXUUDLW GHYHQLU GpSHQGDQWHGHVRQIRXUQLVVHXUHWSHUGUHGHVFRPSpWHQFHVTX¶HOOH avait initialement. (Barthélemy, 2001 ; Tibor et al 2006). 3HX uploads/Finance/ externalisation.pdf

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• Publié le Mar 18, 2022
• Catégorie Business / Finance
• Langue French
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