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2. Facteurs déterminants de la décision d’externalisation de la fonction compta

2. Facteurs déterminants de la décision d’externalisation de la fonction comptable : modèle conceptuel et formulation des hypothèses : 2.1. Facteurs déterminants de la décision d’externalisation : Barthélemy (2001) précise que les facteurs explicatifs de l’externalisation sont énumérés par plusieurs recherches et études sur le sujet. Toutefois, ils se caractérisent par leur hétérogénéité et leur redondance. Généralement, ces facteurs correspondent aux avantages que peut apporter l’externalisation aux entreprises. A partir de plusieurs enquêtes réalisées entre 1991 et 1996 auprès de 1200 entreprises américaines, The Outsourcing Institute a fait un classement des dix principales raisons qui expliquent le recours à l’externalisation de certaines fonctions. Notre intérêt consiste à focaliser l’attention sur les facteurs spécifiques à l’explication de la décision d’externalisation de la fonction comptable tout en procédant à leur regroupement en quatre groupes homogènes. 2.1.1.Facteurs stratégiques : Le fait que l’externalisation modifie la structure et la configuration organisationnelle est fréquemment mis en avant comme critère suffisant à qualifier de stratégique une telle décision (Gosse et al. 2002 et Quélin, 2003). Compte tenu que la décision d’externalisation est reconnue comme stratégique, il est certain qu’elle découle de certains facteurs stratégiques. - Recentrage sur le cœur du métier : Le « cœur de métier » peut être défini comme les activités qui contribuent le plus fortement à la création de valeur dans une entreprise. On les qualifie parfois d’activités « stratégiques » pour les opposer aux activités « périphériques » (Barthélemy, 2001). La plus grande difficulté consiste à déterminer si une activité appartient bien au cœur de métier. Selon Quélin (2003), le périmètre idéal du cœur de métier de toute entreprise n’est ni intangible ni intemporel. Il évolue en permanence. Cette évolution implique l’existence d’autres entreprises prêtes à accueillir les activités externalisées ou cédées et à se spécialiser. L’entreprise doit s’adapter à son environnement et se poser sans cesse les questions de « faire, acheter ou s’allier ». Quinn et Hilmer (1994) ont essayé de cerner les avantages de l'externalisation d'activités situées hors du « cœur de métier » et ont retenu que le recentrage sur le cœur du métier constitue un apport notable. Dans la littérature, Le2. Facteurs déterminants de la décision d’externalisation de la fonction comptable : modèle conceptuel et formulation des hypothèses : 2.1. Facteurs déterminants de la décision d’externalisation : Barthélemy (2001) précise que les facteurs explicatifs de l’externalisation sont énumérés par plusieurs recherches et études sur le sujet. Toutefois, ils se caractérisent par leur hétérogénéité et leur redondance. Généralement, ces facteurs correspondent aux avantages que peut apporter l’externalisation aux entreprises. A partir de plusieurs enquêtes réalisées entre 1991 et 1996 auprès de 1200 entreprises américaines, The Outsourcing Institute a fait un classement des dix principales raisons qui expliquent le recours à l’externalisation de certaines fonctions. Notre intérêt consiste à focaliser l’attention sur les facteurs spécifiques à l’explication de la décision d’externalisation de la fonction comptable tout en procédant à leur regroupement en quatre groupes homogènes. 2.1.1.Facteurs stratégiques : Le fait que l’externalisation modifie la structure et la configuration organisationnelle est fréquemment mis en avant comme critère suffisant à qualifier de stratégique une telle décision (Gosse et al. 2002 et Quélin, 2003). Compte tenu que la décision d’externalisation est reconnue comme stratégique, il est certain qu’elle découle de certains facteurs stratégiques. - Recentrage sur le cœur du métier : Le « cœur de métier » peut être défini comme les activités qui contribuent le plus fortement à la création de valeur dans une entreprise. On les qualifie parfois d’activités « stratégiques » pour les opposer aux activités « périphériques » (Barthélemy, 2001). La plus grande difficulté consiste à déterminer si une activité appartient bien au cœur de métier. Selon Quélin (2003), le périmètre idéal du cœur de métier de toute entreprise n’est ni intangible ni intemporel. Il évolue en permanence. Cette évolution implique l’existence d’autres entreprises prêtes à accueillir les activités externalisées ou cédées et à se spécialiser. L’entreprise doit s’adapter à son environnement et se poser sans cesse les questions de « faire, acheter ou s’allier ». Quinn et Hilmer (1994) ont essayé de cerner les avantages de l'externalisation d'activités situées hors du « cœur de métier » et ont retenu que le recentrage sur le cœur du métier constitue un apport notable. Dans la littérature, Lerecentrage sur le cœur du métier a été évalué sur la base de la perception de la proximité de la fonction comptable avec le cœur de métier de l’entreprise. Il s’agit de la mesure dans laquelle l’activité : (1) est considérée comme stratégique (Quinn et Hilmer, 1994 ; Teng, Cheon et Grover, 1995) ; (2) contribue à la rentabilité de l’entreprise (Barney, 1991) ; (3) permet la différenciation par rapport aux concurrents (Stalk, Evans et Shulman, 1992) ; (4) et permet un contact direct avec le client (Aersten, 1993). - Facilitation des opérations de reengineering : Le reengineering consiste à améliorer radicalement les performances de l’entreprise en refondant ses processus créateurs de valeur et en éliminant les processus qui ne créent pas de valeur. Ce concept a été lancé par Michael Hammer à la fin des années 80. La première raison de l’émergence du reengineering repose sur la complexité de l’organisation liée à sa taille. Elle perd sa flexibilité et augmente ses coûts bureaucratiques. La seconde relève de l’analyse stratégique liée à la limite de ses ressources. Pour renforcer son avantage concurrentiel, l’entreprise doit les affecter en priorité aux activités contribuant plus à la création des valeurs (Porter, 1986). - Réaffectation des ressources : L’externalisation permet aux entreprises de se concentrer sur les aspects les plus stratégiques de leur activité en laissant aux prestataires le soin d’assumer les détails opérationnels. Cette focalisation sur les activités principales exige la concentration des ressources au profit de ces activités. Compte tenu que les ressources des entreprises sont limitées, l’externalisation d’activités non stratégiques permet de libérer ces ressources et de les réaffecter à des activités qui contribuent à la formation de l’avantage concurrentiel. Ainsi, l’externalisation bien menée est indissociable d’une réflexion stratégique sur le moyen terme (Quélin, 2003). Par ailleurs, l’objectif de réaffectation des ressources est fortement lié à la notion de recentrage sur le cœur du métier. De ce fait, l’approche fondée sur les ressources et les compétences suggère que les entreprises ont intérêt à investir sur leur cœur de métier et à externaliser les activités qui n’en font pas partie (Prahalad et Hamel, 1990 ; Quinn et Hilmer, 1994). L’étude menée par The Outsourcing Institute a montré que les facteurs stratégiques se présentent dans les cinq premiers bénéfices attendus des opérations d’externalisation. 2.1.2. Facteurs organisationnels : Desreumaux (1996) affirme que l’externalisation modifie la structure de la firme : elle constitue l’un des principaux leviers à la création d’une nouvelle forme organisationnelle. - Allègement de la structure et gain de flexibilité : Qualifiée de « répulsion » ou encore de « lyophilisation organisationnelle », l’externalisation a souvent pour corollaire une réduction de la taille de l’entreprise. Cette diminution de la taille ne vise pas à se débarrasser définitivement de personnel ou d’équipement qui faisaient partie de l’entreprise par les licenciements et les cessions (downsizing), mais de mettre en place une relation avec un prestataire qui prend le relais du service comptable interne. Dans ce cas, l’allègement de la structure et le gain de flexibilité constituent des objectifs essentiels. L’externalisation s’intègre dans le cadre de la flexibilité stratégique de Reix (1979) qui permet à un système d’accepter des modifications ou des évolutions de conception. Pour Desreumaux (1996), les pratiques de désintégration (dont l’externalisation fait partie) impliquent un remplacement de la grande entreprise par un système de socio-entrepreneurship. - Une solution à une situation de rupture : Reconnaître l’externalisation comme une solution ou un dénouement implique que le recours à cette méthode est généralement exhorté par un l’existence d’un problème ou d’une difficulté au sein de l’organisation. Les entreprises qui mettent en place cette mission sont d’ailleurs en majorité des sociétés bien portantes, qui y trouvent une solution à des problèmes qui ne peuvent être résolus avec leur structure interne. Par ailleurs, différentes situations se présentent pour mener à une externalisation de la fonction comptable notamment la restructuration de la société, faire face aux problèmes de sur ou sous-activité, départ de responsables comptables ou faire face à un problème de compétence ou de motivation du personnel - Amélioration du système d’information interne : Dans une économie où la maîtrise des systèmes d’information est une exigence, suivre l’évolution rapide des technologies et adapter régulièrement son organisation ne sont pas chose facile à la portée de tous. L’entreprise préfère alors que les changements du système d’information comptable soient faits par des professionnels à même de les mener à bien selon des critères de temps et de fiabilité rigoureux. L’externalisation offre une solution à ce problème en permettant l’accès à des systèmes d’information de haut niveau, mis régulièrement à jour et maîtrisés par des experts. 2.1.3. Facteurs opérationnels : Porter (1979) classe l’externalisation plutôt parmi les nécessaires outils et techniques de gestion que parmi les leviers stratégiques. Les facteurs opérationnels uploads/Finance/ facteurs-determinants.pdf