Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

99 Le pilotage par la valeur 1. Les sources de création de valeur .............

99 Le pilotage par la valeur 1. Les sources de création de valeur ................................ 100 2. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif ....... 104 3. Les schémas de rémunération ... 106 Problèmes et exercices 1. Le taux de croissance et la création de valeur ................................ 108 2. Marge opérationnelle et analyse des coûts ................................ 110 3. Gestion des capitaux investis par la contraction du BFR ......... 112 4. Coût du capital (CMPC et MEDAF)................... 115 5. Balanced scorecard I ............... 118 6. Balanced scorecard II .............. 120 7. Banque de bonus et rémunération .......................... 122 Les sociétés cotées font la promotion du manage- ment pour la valeur (value based management) en déployant un système de contrôle et de pilotage dont la finalité est d’identifier tous les vecteurs de création de richesse, et en remplaçant les indicateurs comptables (résultat net, BPA) par des indicateurs sophistiqués tels que l’EVA, le CFROI ou la MVA. Le débat actuel porte sur les destinataires de cette création de valeur, en opposant les actionnaires (shareholders) à toutes les autres parties prenantes de l’entreprise (stakeholders), c’est-à-dire les salariés, créanciers, clients et fournisseurs. Nous réconcilierons ces deux approches avec le tableau de bord prospectif, qui conditionne la valeur actionnariale aux performances des autres acteurs. 10 0 La première partie de ce chapitre identifie les sources de création de valeur, la deuxième détaille la structure du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, enfin la troi- sième conclut avec la nécessaire réforme des schémas de rémunération afin de garantir le succès d’un système axé sur le pilotage par la valeur. 1 Les sources de création de valeur Retenir la création de valeur comme critère d’évaluation des performances des entreprises implique la définition de mesures et l’identification des variables d’action. Nous avons vu au cours du chapitre précédent différentes mesures (EVA, CFROI, TSR, MVA…), dont la finalité est de comparer la performance d’un projet à son coût. Après avoir mesuré la créa- tion de valeur, il faut identifier les variables d’action susceptibles de l’influencer favorable- ment. L’analyse des déterminants de la performance économique requiert en amont une compréhension de la stratégie de l’entreprise et notamment de sa capacité à conserver un avantage concurrentiel. 1.1 L ’ANALYSE STRATÉGIQUE Figure 4.1 Les cinq forces concurrentielles suivant Porter. (1985). L’étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de l’entreprise con- cerne l’analyse de son positionnement sectoriel et de son environnement économique, politique, juridique et social. Pour réussir à long terme, l’entreprise doit élaborer des stra- tégies qui lui permettent de faire face aux cinq forces concurrentielles qui pèsent sur son secteur (Porter, 1985) : la rivalité entre les entreprises présentes, la menace de nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des consom- mateurs ou des clients, et le pouvoir de négociation des fournisseurs (voir figure 4.1). Entrants potentiels Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur Fournisseurs Rivalité entre les firmes existantes Menace des produits ou services de substitution Clients Pouvoir de négociation des clients Substituts L’entreprise est donc sous la menace de nombreux éléments imprévisibles qui peuvent redistribuer complètement les cartes d’un secteur industriel. Le potentiel de croissance représente une variable clé dans l’intensité concurrentielle, tout comme la capacité à Le pilotage par la valeur 101 4 Figure 4.2 La chaîne de valeur de Porter (1985). Chapitre imposer des barrières à l’entrée, la maîtrise d’un savoir-faire, un accès privilégié aux réseaux de distribution ou encore un leadership technologique. D’après Porter, l’entreprise dispose de différents leviers décisionnels pour s’engager dans la concurrence (gamme de produits, marchés cibles, commercialisation, ventes, distribu- tion, fabrication, main-d’œuvre, achats, recherche et développement, finance et contrôle de gestion), mais ses engagements stratégiques doivent s’étendre sur le long terme pour permettre une création de valeur importante. Après avoir analysé l’environnement concurrentiel, il faut déterminer où et comment la valeur se crée dans l’entreprise. Pour cela, la chaîne de valeur de Porter favorise l’identifi- cation des activités créatrices de valeur ajoutée (voir figure 4.2) : INFRASTRUCTURE DE LA FIRME (ex. finance, planification) Activités GESTION DES RESSOURCES HUMAINES de soutien DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENTS Marge LOGISTIQUE INTERNE PRODUCTION LOGISTIQUE EXTERNE COMMERCIA LISATION ET VENTE SERVICE APRÈS VENTE Activités principales Les activités se divisent en activités principales et en activités de soutien. Les activités prin- cipales sont celles qui sont rattachées à la logistique interne et externe, à la production, à la commercialisation, à la vente et au service après-vente. Les activités de soutien concernent l’approvisionnement, le développement de la technologie, la gestion des ressources humaines et les diverses fonctions liées à la coordination de l’entreprise. Une fois les acti- vités stratégiques définies, il faut identifier où se situe la marge opérationnelle par une analyse des coûts et des atouts concurrentiels. La création de richesse à long terme implique de se concentrer sur les activités stratégi- ques, c’est-à-dire à forte valeur ajoutée, et d’abandonner les activités peu rentables. Cette quête de valeur va guider l’entreprise dans ses principales stratégies : minimisation des coûts, différenciation produit ou concentration de l’activité. À ces stratégies s’ajoutent des stratégies de croissance par le biais de fusion-acquisition, dans le but de profiter des syner- gies. 1.2 LES DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE Après cet audit stratégique, l’entreprise va identifier les moteurs de la création de valeur. Ces moteurs sont synthétisés graphiquement dans l’arbre de la valeur suivant (voir figure 4.3), inspiré du modèle SVA (Shareholder Value Analysis) de Rappaport (1998). Le pilotage par la valeur 102 Coût des fonds propres (KCP) Coût de la dette (KD) Figure 4.3 L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998). Création de valeur (EVA) Rentabilité des capitaux investis (ROIC) Capitaux investis (CI) Coût moyen pondéré du capital (CMPC) Marge opérationnelle (NOPA T/CA) Rotation des capitaux investis (CA/CI) Immobilisations (AI) Besoins en fonds de roulement (BFR) L’arbre de la valeur, fondé sur le modèle de l’EVA, donne les variables sur lesquelles l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse : EVA = (ROIC − CMPC )× CI où ROIC (Return On Invested Capital) est le taux de rentabilité des capitaux investis, CMPC, le coût moyen pondéré du capital ajusté, et CI, le montant des capitaux investis. Pour améliorer la performance économique, les variables d’action portent sur chaque composante de la formule ci-dessus. Les leviers opérationnels Le taux de rentabilité des capitaux investis est décomposé comme le produit de la marge opérationnelle par le taux de rotation des capitaux investis : ROIC = ⎡ RE(1 − TIS ) ⎤ × ⎡ CA ⎤ ⎢ CA ⎥ ⎢ CI ⎥ ⎣ ⎦ ⎣ ⎦ Au niveau opérationnel, la création de valeur résulte de l’amélioration de la marge opéra- tionnelle ⎛ RE(1 − TIS ) ⎞ et/ou du taux de rotation des capitaux investis ⎛ CA ⎞ : ⎜ CA ⎟ ⎜ CI ⎟ ⎝ ⎠ ⎝ ⎠ Le pilotage par la valeur 103 4 Chapitre • La marge opérationnelle progresse par la réduction des coûts de production, par la réorganisation du travail pour gagner en productivité et par l’augmentation du volume des ventes. La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des avantages compétitifs. • L’amélioration du taux de rotation des capitaux investis découle d’une part de la mini- misation du BFR, obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs, et d’autre part du désin- vestissement dans des activités inutiles ou destructrices de valeur. Les leviers financiers La création de valeur, mesurable au travers d’indicateurs tels que l’EVA, le CFROI ou la MVA, implique la prise en compte du coût du capital. Le coût du capital reflète les exigen- ces des apporteurs de ressources, et son niveau dépend directement de la lisibilité de l’entreprise et donc de sa communication pour séduire les investisseurs et obtenir leur confiance. Pour un niveau de résultat opérationnel donné, plus le coût moyen pondéré du capital est faible et plus l’EVA est élevée. D’après la formule du CMPC, les dirigeants ont trois varia- bles d’actions : CMPC = k CP + k − T D CP D (1 IS ) CP + D CP + D • La réduction du coût des capitaux propres (kCP). • La réduction du coût de la dette (kD). • Une combinaison optimale des fonds propres (CP) et des dettes (D) dans la structure financière pour minimiser le coût du capital. Le coût des ressources dépend du risque perçu par les bailleurs de fonds sur leur investis- sement. Plus le risque est faible et plus le rendement requis par les actionnaires et créan- ciers est faible. Le niveau des taux d’intérêt, variable exogène aux décisions des dirigeants, est influencé par la qualité de crédit de l’entreprise. Une entreprise avec un bon rating s’endette à moindre coût et donc crée de la valeur pour ses actionnaires. La politique d’endettement est difficile à optimiser car elle a trait à la fois au désendettement pour réduire le risque financier uploads/Finance/ le-pilotage-par-la-valeur 1 .pdf