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À la Poursuite de Dell Copyright © 2003. Mouloud Khelif 1 À la Poursuite de Del

À la Poursuite de Dell Copyright © 2003. Mouloud Khelif 1 À la Poursuite de Dell Cas traduit par Mouloud KHELIF, étudiant au Doctorat en administration des affaires à HEC Montréal. À la poursuite de Dell1 Entre 1994 et 1998, les revenus de Dell Computer Corporation sont passés de 3.5 milliards $ à 18.2 milliards $ et le bénéfice de 149 millions $ à 1.5 milliards $. L’action Dell a connu une augmentation de 5600%. Durant la même période, la croissance de Dell a été deux fois plus forte que celle de ses principaux rivaux sur le marché des ordinateurs personnels, parvenant à tripler sa part de marché. Pour la première moitié de 1998, Dell annonce un bénéfice d’exploitation supérieur à celui de Compaq, Gateway, Hewlett-Packard et IBM combinés. À 33 ans, Michael Dell, fondateur de l’entreprise, se classait à la quatrième place sur la liste des américains les plus riches établie par le magazine Forbes, avec une fortune estimée à 13 milliards $. S’il est devancé sur la liste par Bill Gates, Warren Buffett et Paul Allen, il «pèse plus» que Gates lorsque celui-ci avait le même âge (33 ans). Dell Computer est le pionnier du dorénavant célèbre « Modèle Direct » dans l’industrie des micro- ordinateurs (Personal Computer PC ou ordinateur personnel). Alors que les concurrents proposent leurs produits principalement par l’intermédiaire de distributeurs, revendeurs et par des magasins de vente au détail, Dell reçoit ses commandes directement des clients, surtout des entreprises. Une fois la commande réceptionnée, Dell fabrique rapidement des ordinateurs conformes aux spécifications du client et les lui livre directement. Le succès du Modèle Direct attire l’attention de la concurrence. A partir de 1997, on voit fleurir dans la presse spécialisée de l’industrie des PC des titres comme « Maintenant, toute l’industrie des PC veut être comme Mike », « Compaq reformate ses canaux de distributions : Cela suffira t-il pour freiner l’avancée de Dell? » « À la recherche d’herbe plus verte, Gateway avance sur le terrain de Dell ». En 1998, tous les grands fabricants de PC ont pris des mesures pour imiter l’approche de Dell. Pourront-ils émuler un tel succès ? 1 . Ce cas est une traduction de l’original : « Matching Dell » Harvard Business School 9-799-158 (6 Juin 1999). Il a été traduit par Mouloud Khelif, étudiant au Doctorat en administration des affaires, HEC Montréal – Avril 2003 À la Poursuite de Dell Copyright © 2003. Mouloud Khelif 2 L’industrie des ordinateurs personnels (PC) Historique. Les ordinateurs électroniques ont émergé des recherches militaires entreprises pendant la deuxième guerre mondiale. En 1949, le magazine Popular Mechanics prédisait que « dans l’avenir, les ordinateurs ne pèseront… peut-être que 1,5 tonnes. ». Pendant les trois décennies qui suivirent, les gros ordinateurs centraux (mainframes) et les mini-ordinateurs, produits par des entreprises intégrées verticalement comme IBM et Digital Equipment Corporation (DEC), dominent le marché. Jusqu’en 1977, Kenneth Olsen, fondateur du fabricant de mini-ordinateurs DEC conclut : « Il n’y a aucune raison pour qu’un individu possède un ordinateur à la maison. » Cependant, des amateurs d’électronique assemblent déjà à la maison des ordinateurs personnels à partir de kits achetés au détail ou par correspondance. Ces kits rassemblent des composants qui sont soit complètement nouveaux, soit devenus abordables : des microprocesseurs fabriqués par de jeunes pousses (start-ups) comme Intel, des RAM et des ROM, l’alimentation électrique etc... (un glossaire qui définit les termes techniques est fourni en fin de document). Entre 1975 et 1981, plusieurs entreprises commencent à offrir des ordinateurs personnels de plus en plus intégrés et pré-assemblés. Des start-ups comme Apple Computer et MITS, ainsi que des entreprises de taille moyenne comme Tandy / Radio Shack et Commodore, font figure de précurseurs, appréciés par les amateurs et les institutions d’enseignement pour la facilité d’utilisation de leurs machines qui sont accessibles à tous. Des entreprises à la réputation établie comme Texas Instruments, Hewlett Packard, Zenith, NEC, Xerox, IBM, Toshiba, Sanyo, Sony, Olivetti, Wang, et DEC suivent assez vite les premiers entrepreneurs et commencent eux aussi à fabriquer des PC. IBM introduit sur le marché son premier PC en 1981 et deux ans plus tard, détient 42% du marché. Avec une force de vente et un service reconnus mondialement, IBM détient alors 61% du marché des gros ordinateurs centraux dont il fabrique la plupart des composants. Cependant, en mettant sur le marché son PC, IBM doit acheter beaucoup de composants. IBM commande à Microsoft, une jeune entreprise spécialisée dans les logiciels, le système d’exploitation pour son PC et adopte un microprocesseur dont l’architecture a été conçue par Intel. En rendant accessible la plupart des spécifications de son système PC, IBM établit une « architecture ouverte » de manière à encourager les programmeurs à écrire des logiciels pour son PC IBM et à inciter d’autres entreprises à fabriquer des périphériques compatibles, notamment des imprimantes. L’industrie dans sa majorité adopte rapidement les standards d’IBM. En 1983, la seule alternative sérieuse au standard IBM, un système propriétaire mis en avant par Apple, ne détient que 20% du marché. IBM utilise sa formidable force de vente pour offrir des ordinateurs personnels à de grandes entreprises. Les remises sur volume incitent en effet les grandes entreprises à centraliser leurs achats d’ordinateurs personnels au niveau de leurs départements de gestion des systèmes d’information, avec lesquels les vendeurs d’IBM entretiennent déjà des relations privilégiées. Pour desservir les petites entreprises et la clientèle de particuliers, IBM se tourne vers les magasins de vente au détail comme Sears et Computerland. Ils encouragent également le développement d’un réseau de distributeurs et de concessionnaires appelés « revendeurs à valeur ajoutée » (Value-added reseller ou VAR). Ces revendeurs non seulement vendent des PC aux clients mais les guident dans l’achat de ce qui est encore un produit peu familier. Les revendeurs prennent en charge l’installation, la configuration des logiciels, la connexion Les professeurs Jan Rivkin et Michael Porter ont préparé le cas original à partir de sources publiques et avec l’aide de l’associé de recherche Faramarz Nabavi dans le but de servir de base à une discussion en classe plutôt que d’illustrer l’efficacité de la gestion d’une situation administrative particulière. Le cas est basé sur un rapport préparé par Charlie Bruin, Markus Cappel, Tom Galizia et Laila Worrel, tous MBA 1998. À la Poursuite de Dell Copyright © 2003. Mouloud Khelif 3 du réseau du client, le support et l’entretien régulier des équipements. Les employés des PME possèdent rarement les habiletés nécessaires pour faire ce que les revendeurs proposent et peu d’entreprises possèdent un nombre suffisant de PC pour justifier l’embauche d’un technicien qualifié. A mesure que la demande pour les PC IBM explose, d’autres entreprises commencent à offrir des « clones IBM ». Compaq entre sur le marché en 1982 avec un clone portatif à prix réduit et engrange 100 millions $ de ventes la première année, devenant ainsi l’entreprise ayant la plus forte croissance dans l’histoire des États-Unis. Une multitude d’autres start-ups suit l’exemple de Compaq et entre à son tour sur le marché avec des clones IBM. Parmi celles-ci se trouve Dell Computer Corporation, fondée en 1984. Au cours de cette même période, la plupart des grandes entreprises concurrentes comme Hewlett-Packard abandonnent leur système propriétaire et adoptent le standard IBM. Tout comme IBM, les fabricants de clones dépendent des revendeurs et des magasins de vente au détail pour toucher le client. A la différence d’IBM, qui au départ écarte les revendeurs des comptes d’entreprises les plus importants, les start-ups comme Compaq, n’ayant pas de force de vente à l’interne, incitent les revendeurs à offrir leurs services aux gros clients. Avec le temps, IBM se retrouvera à son tour très dépendant des revendeurs pour desservir les comptes importants. En 1986, IBM se rend compte qu’ils ont établi un standard, mais ce faisant, ils ont non seulement engendré un groupe d’imitateurs, mais également cédé leurs droits sur les composants les plus précieux du PC (le microprocesseur et le système d’exploitation) à Intel et Microsoft. En 1986, IBM refuse d’adopter la puce 386, le microprocesseur de troisième génération d’Intel. En mettant sur le marché sa ligne d’ordinateurs personnels PS/2 en 1987, IBM tente de rendre le PC plus « propriétaire ». Compaq adopte le 386 et prend la tête d’un groupe de neuf fabricants de clones pour réaffirmer et garantir les standards existants dans l’industrie. Même si par la suite, IBM adopte le 386, sa part de marché s’effondre entre 1985 et 1989, passant de 37.0% à 16.9%. Au cours des années 80 et 90, la performance des PC s’améliore et les prix baissent rapidement. Le microprocesseur 386DX d’Intel, mis sur le marché en 1985, coûte 299$ et est capable d’accomplir 2.5 millions d’instructions par seconde (MIPS), soit un prix de 120$ par MIPS. Le microprocesseur Pentium II d’Intel, mis sur le marché en 1998, coûte 699$ tout en étant capable d’effectuer 675 MIPS, soit 1$ par MIPS. Par ailleurs, la gamme de logiciels disponibles pour l’ordinateur personnel se développe de manière spectaculaire. En 1990, Microsoft met uploads/Finance/ matching-dell-a-la-poursuite-de-dell-fr.pdf