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Introduction Une fois les domaines d’activités recensés, il faut les analyser e

Introduction Une fois les domaines d’activités recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Les principales questions auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont : Comment faire évoluer le porte-feuille d’activités ? Comment répartir les ressources entre les différentes activités ? Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ? L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs : L’attrait du marché, qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers que représente le segment. Les principaux indicateurs sont : • La taille actuelle du marché ; • Le taux de croissance prévu ; • La saisonnalité ; • La structure de la concurrence ; • Barrières à l’entrée ; • Profitabilité ; • Technologies ; • Réglementation ; • Disponibilité de la main d’œuvre ; • Problèmes sociaux, environnementaux, politiques, légaux ; • … La compétitivité de l’entreprise, qui indique les capacités, la rentabilité et le risque concurrentiel de l’entreprise. Les principaux indicateurs sont : • La part de marché de l’entreprise ou son Chiffre d’affaires ; • Force de vente • Marketing ; • R&D ; • Production ; • Distribution ; • Ressources financières ; • Compétences managériales ; • Position concurrentielle (par exemple en terme d’image, de largeur de gamme de produits, de qualité, de fiabilité, de service après-vente, …) ; • … Les trois modèles les plus connus sont : La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG) ; La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric) ; La matrice d’Arthur D.Little (ADL). Nous présenterons également la matrice RCA, développée par les consultants intervenant à la Cegos, pour répondre aux spécificités des marchés B to B, industriels ou de services. La méthode d’utilisation de ces quatre modèles est identique : Définir les activités stratégiques ou les lignes de produits ; Evaluer les activités stratégiques selon les 2 critères de base, attrait et compétitivité ; Représenter sur la matrice par des cercles de surface proportionnelle à leur part dans le chiffre d’affaire totale de l’entreprise ; Identifier pour chacune des activités le niveau de risque et la situation financière ; En déduire les prescriptions stratégiques. Sommaire Introduction Première Partie : Terminologie 1) Modèle 2) Décision 3) Modèle de décision 4) Position concurrentielle 5) Avantage concurrentiel 6) Courbe de d’expérience 7) Cycle de vie du produit 8) Relation part de marché rentabilité Deuxième Partie : les matrices de décision La matrice de Boston Consulting Group (matrice BCG) 1) Historique 2) Principe de fonctionnement 3) Représentation graphique et explication de la matrice 4) Diagnostic du portefeuille d’activités a) Analyse statique b) Analyse dynamique 5) Les limites de la matrice BCG La matrice MacKinsey 1) Historique 2) Principes de fonctionnement 3) Représentation graphique 4) Limites et avantages La matrice Arthur Doo.Little (matrice ADL) 1) Présentation de la matrice 2) Représentation graphique 3) Les trajectoires stratégiques 4) Limites et avantages La matrice Rentabilité-Chiffre d’affaire (matrice RCA) 1) Présentation de la matrice 2) Représentation graphique de la matrice 3) Recommandations et trajectoires Troisième Partie : La Matrice MacKinsey en pratique Conclusion Bibliographie Terminologie 1) Modèle « Toute structure formalisée utilisée pour rendre compte d’un ensemble de phénomènes qui possèdent entre eux certaines relations. » Petit Larousse « Ensemble de propositions construites dans le dessein de produire une situation concrète pouvant servir à l’analyse ou aux prédictions sur des événements. » Axis – Hachette 2) Prise de Décision « Un processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, qui reconnaît l’existence de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but. » La Décision – Que sais-je ? « Un processus complexe qui débute par la détection ou la prise de conscience de certains problèmes et s’achève par l’évaluation des résultats ou conséquences des actions entreprises pour résoudre ces problèmes. » Management des organisations – Hellriegel, Slocum, Woodman 3) Modèle de décision « Un modèle de décision permet d’appréhender la complexité et la variété des situations dans lesquelles se trouvent les entreprises lorsque les décideurs sont concernés par une prise de décision. » Management des organisations – Hellriegel, Slocum, Woodman « Un modèle de décision est une référence théorique fondamentale, au sens de représentation simplifiée, conçus dans le but de guider l’action du décideur en conséquence. Il permet au décideur d’améliorer ses chances de réussite, et évite la cruelle désillusion de voir les projets échoués inexplicablement. » Stratégor, Politique Générale de l’entreprise 4) Avantage concurrentiel « Par avantage concurrentiel, on entend l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque, et qui lui donne une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. » Le Marketing Stratégique – Jean Jacques Lambin 5) Position concurrentielle « C’est une somme d’avantages et de désavantages. Un avantage concurrentiel correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un FCS : c’est donc le degré relatif de maîtrise des FCS qui va permettre d’évaluer la position concurrentielle d’une entreprise. » Stratégor, Politique Générale de l’entreprise 6) Courbe d’expérience « Au départ, on remarquait que les entreprises qui ont une grande part de marché ont des coûts faibles : économies d’échelles (plus on produit, plus les coûts baissent). La courbe d’expérience est étudiée à partir de 1925. Le Boston Consulting Group constate que le coût associé à la fabrication d’un produit tend à diminuer d’un pourcentage fixe à chaque doublement cumulé de la production. D’où, la définition : la courbe d’expérience est le lien entre l’expérience cumulée par une organisation et la décroissance de ses coûts unitaires en fonction du temps (i.e. au cours du temps, une organisation apprend à gérer son activité de manière plus efficiente.) Le BCG qui a mis le phénomène en évidence en a fait la base de sa matrice : être leader, c’est avoir accumulé le plus d’expérience que les concurrents et donc produire moins cher. » Marketing - Daniel Durafour « La courbe d’expérience établit une relation entre l’augmentation de la production d’un bien et la baisse de son coût unitaire. Les origines de cet effet d’expérience sont diverses. En plus des économies d’échelle, peuvent l’expliquer : L’apprentissage ; La spécialisation du travail ; Les améliorations des produits et des processus ; Une meilleure organisation du travail ; Ainsi que toutes choses qui, expérience faisant, permettent des gains de productivité. » Le marketing, Etudes et stratégies – Yves CHIROUZE 5) Cycle de vie du produit « Selon la théorie du cycle de vie, tout produit a une certaine durée de vie (variable selon les produits) et traverse au cours de son existence quatre phases principales au cours desquelles sa clientèle, son volume de ventes et sa rentabilité varient sensiblement : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. » Le marketing – Denis Lindon . Frédéric Jallat « Le cycle de vie du produit repose sur un concept biologique, selon lequel le produit est une chose vivante et connaît donc plusieurs étapes de la naissance à la mort. La plupart des produits ont une certaine durée de vie et passent par quatre phases principales : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. » Le marketing au Maroc – GHANNAM-ZAIM Ouaffa « Le cycle de vie du produit introduit l’idée de vieillissement des produits avec le temps, donc celle de la nécessité de remplacer les produits anciens par des produits jeunes. Il pousse également à s’inquiéter d’une part des besoins de liquidité lors de la mise au point d’un nouveau produit et de son lancement, d’autre part de l’utilisation des profits et des surplus de liquidité dégagés par un produit à succès dont la saturation de la demande se profile. » Le marketing, Etudes et stratégies – Yves CHIROUZE 6) Relations part de marché-rentabilité « Cette relation a été mise en évidence statistiquement lors des premiers résultats fournis pas la base de données PIMS (Profit Impact on Market Strategy) gérée par le « Strategic Planning Institute » et développée à l’initiative de la General Electric. Ainsi, la rentabilité tiendrait à croître avec la part de marché détenue. L’existence de cette corrélation trouvent son origine dans le fait que plus une entreprise a une part de marché importante, plus sa production cumulée est importante, plus elle bénéficie des effets d’expérience, plus ses coûts unitaires sont bas, donc plus son profit est grand. » Le marketing, Etudes et stratégies – Yves CHIROUZE La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG) 1) Historique La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activités, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, à la fin des années 60. 2) Principe de fonctionnement La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du marché et la part de marché relative. Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l’activité ; La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de l’entreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des concurrents) uploads/Finance/ matrices-marketing.pdf