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Définition de la matrice SWOT La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths

Définition de la matrice SWOT La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses, Opportunites et Threats, permet d’obtenir une vision synthétique d’une situation en présentant les Forces et les Faiblesses de l’entreprise ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles (en français, on parle d’analyse FFOM). L’intérêt de la matrice SWOT est qu’il permet de rassembler et de croiser les analyses interne et externe avec les environnements micro et macro de l’entreprise. Les forces : Ce sont les points positifs internes à l’entreprise qui lui procurent un avantage durable. Exemple : Création de produits à forte valeur ajoutée. Les faiblesses : Par opposition aux forces, ce sont les points négatifs internes à l’entreprise avec une marge d’amélioration substantielle. Exemple : Absence de notoriété hors de France. Les opportunités : ce sont les facteurs extérieurs ou les situations dont l’entreprise peut tirer parti. Exemple : Ouverture d’un nouveau marché à l’étranger. Les menaces : elles regroupent les problèmes, obstacles ou freins extérieurs qui peuvent nuire au développement du projet. Exemple : Augmentation du cours de l’€ par rapport au $. Application du modèle Une fois la matrice SWOT complétée, il est nécessaire de mettre en place une stratégie : d’une part insister sur les points forts et profiter des opportunités du projet ; d’autre part surmonter les faiblesses pour prévenir les menaces. Il existe quatre grandes stratégies à appliquer après une analyse SWOT : • L’offensive de l’expansion, qui consiste à utiliser les forces en interne pour profiter des opportunités de l’environnement. Exemple : profiter de la forte valeur ajoutée de ses produits pour se positionner sur un nouveau marché. • La défensive de l’expansion, qui s’axe sur l’amélioration et le développement en interne des points faibles de l’entreprise pour saisir les opportunités de l’environnement. Exemple : développer sa notoriété à l’international pour se positionner sur un nouveau marché. • La défense, qui a pour objectif d’utiliser au mieux les forces et les atouts de l’entreprise pour se protéger des différentes menaces de l’environnement. Exemple : renforcer son positionnement haut de gamme pour diminuer l’influence des variations du cours de la monnaie sur les exportations. • Le repositionnement ou la diversification, qui consiste à diminuer les faiblesses pour réduire la vulnérabilité de l’entreprise face aux menaces extérieures. Exemple : améliorer l’image de l’entreprise à l’étranger pour garder un niveau d’exportation stable malgré le désavantage causé par les fluctuations monétaires. Michaël E. Porter (Profes- seur de stratégie à Harvard) propose un modèle pour mener une analyse des forces concurrentielles en jeu dans un secteur. L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence. Ce modèle est conçu pour mener une analyse structurelle de secteurs. Un outil qui fait partie des classiques enseignés dans les écoles de commerce. Cette page revient sur l'essentiel à connaître pour savoir l'utiliser à bon escient. Description des forces concurrentielles La rivalité entre concurrents du secteur La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que : le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte. Des coûts fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix. Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix. Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place. Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions stratégiques. Les nouveaux entrants Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une partie du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix. Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se prémunir de ces menaces. Les produits de substitution Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise en place d'un système d'intelligence économique, pour prévenir avant de subir et d'investir en permanence dans l'innovation. Les clients La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients. Les fournisseurs Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales... La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG), est un outil au service de la stratégie. Elle permet d'analyser un portefeuille d'activité. Elle est utilisable dans un environnement où les effets de volumes sont des facteurs clés de succès. Les cadrans représentent un croisement de la part de marché de l'activité et de la croissance du secteur. Des variables significatives pour ces secteurs d'activité au profil bien marqué. Le piège, et souvent la méconnaissance de l'outil, est de l'utiliser dans des situations où les volumes ne sont pas des facteurs déterminants expliquant la position concurrentielle d'une entreprise. L'analyse se pratique à travers 4 positions : vaches à lait - vedettes - poids morts et dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser, investir, se retirer... La matrice en pratique Vedettes : activités en forte croissance. Exigeantes en liquidité et consommatrice en besoin de fonds de roulement, elles sont généralement faiblement rentables, mais permettent de garder des positions fortes sur le marché. Dilemmes : en croissance, mais une part de marché faible. Rentable ? Non rentable ? Que faire ? <Vaches à lait : activités en maturité, elles ont un effet très positif sur la trésorerie. Mais attention à leur positionnement dans leur courbe de vie : sont-elles proches du déclin ? Poids morts : peu rentable, faut-il s'en débarrasser ? Il est évident qu'en complément, il convient d'associer d'autres angles d'analyse. Par exemple, des activités de type poids morts peuvent se révéler stratégiques si elles permettent de garder un pied dans une industrie que l'on compte développer. Matrice BCG La matrice BCG (Boston Consulting Group, cabinet de conseil américain créateur de la matrice) est une technique d’analyse de portefeuille d’activités. Deux axes d’analyse y sont utilisés : • le marché • le critère retenu est le taux de croissance du segment sur lequel l’entreprise est présente avec ses différents produits. • Il peut être fort ou faible. • la position de l’entreprise sur le marché • C’est la part de marché relative qui est utilisée comme critère d’évaluation. • Elle peut être forte ou faible. Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait Les vaches à lait sont des produits arrivés à maturité : Importante part de marché (gains importants) - faible croissance du marché (dépenses faibles) = cashflow positif élevé Ils génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur position de force et à générer de l’argent nécessaire au développement des autres produits (vedettes et dilemmes notamment). Les étoiles Les étoiles sont des produits prometteurs pour l'entreprise : Part de marché importante (gains importants) - importante croissance du marché (dépenses importantes) = cashflow faible (positif) La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Une « étoile » contribue à la rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché. Les poids morts Les poids morts sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel : petite part de marché (gains faibles) - faible croissance de marché (dépenses faibles) = faible cashflow (négatif) L’entreprise devra envisager de se débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir. Les dilemmes Les dilemmes sont des produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas de profits : Petite part de marché (gains faibles) - croissance du marché importante (dépenses importantes) = cashflow négatif élevé Ils pourraient cependant en dégager si des investissements étaient faits sur eux (ils pourraient alors devenir des étoiles). Comme leur nom l’indique, il faut s’interroger sur leur disparition ou leur maintien. Les objectifs En positionnant les produits, la matrice BCG permet au décideur de mieux visualiser la situation de chacun d’eux et d’évaluer l’équilibre entre ses différentes activités : • celles que l’on maintient par inertie • celles qui rapportent de l’argent et permettent de financer d’autres activités • celles qui assurent la croissance de l’entreprise • celles qui, bien gérées, uploads/Finance/ matrices.pdf