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Note de cours en Marketing Marketing international international Aziza HASNI LE

Note de cours en Marketing Marketing international international Aziza HASNI LEFGHIH Chapitre 1 Développement international et 1 Développement international et diagnostic export Introduction I. Phases de développement international 1. Ouverture internationale a. Indicateurs du degré d’internationalisation b. Facteurs ou motivations d’internationalisation c. Risques ou freins à l’internationalisation 2. Développement international a. Paramètres de décision b. Rythmes d’internationalisation c. Stratégie de développement international d. Orientations stratégiques e. Environnements internationaux II. Analyse des potentialités export : diagnostic export, pronostic export 1. Définition 2. Démarche du diagnostic export 3. Processus du diagnostic export a. Le diagnostic interne ou général b. Le diagnostic concurrentiel : Analyse Porterienne en Marketing international 4. Diagnostic export et Pronostic export Introduction Toute entreprise ayant pour ambition de s’internationaliser, est censée suivre un développement à l’international progressif afin de mieux contrôler les aléas de l’environnement international qui lui est dans un premier temps méconnu. Les phases futures de son développement international dépendront de plusieurs facteurs aussi bien interne qu’externe Toujours est-il qu’afin de mener à bien son internationalisation, l’entreprise doit tenir compte de sa capacité effective à l’exportation de son activité, pour ce faire, elle doit mener une analyse de ses potentialités export minimisant ainsi les risques d’échec. I.Phases de développement internationalPhases de développement international Le développement international se fait le plus souvent d’une manière progressive, souvent spontanée au début. En effet, une présence internationale commence généralement par une ouverture à l’international sous l’effet de certaines incitations et/ou échappant à certaines menaces sur le marché domestique. Une fois cette ouverture internationale faite, l’entreprise suit son développement international avec un rythme et une stratégie d’internationalisation particuliers, le tout en adoptant une orientation de marketing international particulière. 1. Ouverture internationale. On appelle Ouverture Internationale la situation par laquelle une entreprise industrielle ou commerciale génèreun unchiffre chiffred’affaires d’affairesqui quin’est n’estplus plusà àl’exclusive l’exclusivede deson sonseul seulmarché marchélocal local.. Cette ouverture internationale s’apprécie par le pourcentage export du chiffre d’affaires hors taxes réalisé à l’étranger comparé au chiffre d’affaires total annuel et hors taxes a.Indicateurs du degré d’internationalisation (critères Indicateurs du degré d’internationalisation (critères d’évaluationd’évaluation)) Il existe des indicateurs quantitatifs et qualitatifs des degrés d’internationalisation : Indicateurs quantitatifs Indicateurs quantitatifs Le pourcentage export : CA annuel réalisé à l’étranger/ CA annuel total de l’entreprise ou part des exportations/ Ventes globales. Nombre de pays desservis (ou nombre de marché) La position sur les marchés étrangers (nombre de segments que couvre et compte couvrir l’entreprise et la progression du ou des segments sur lesquels elle est présente) Les redevances : flux financiers provenant d’octroi de licences (pas dans le chiffre d’affaires export mais contribuent à la performance internationale de l’entreprise). Effectif engagé dans l’activité internationale Investissements financiers internationaux. Indicateurs qualitatifs Indicateurs qualitatifs Vision managériale et culture d’entreprise L’expérience internationale Structure et organisationb. b.Facteurs ou motivations d’internationalisation Facteurs ou motivations d’internationalisation L’internationalisation peut être guidée par des déterminants (facteurs) liés aussi bien à l’environnement interne de l’entreprise qu’à son environnement externe ou les deux à la fois. Facteurs liés à l’environnement interne Facteurs liés à l’environnement interne  Age de l’entreprise  Expérience/Exportation  Mission et objectifs (exp : spécialisation de l’entreprise)  Attitudes des dirigeants  Impératifs de bonne gestion et capacités de l’entreprise (régulation des ventes, recherche d’économies d’échelle)  Détention d’avantages compétitifs (maîtrise du marché local, avance technologique…) Facteurs liés à l’environnement Facteurs liés à l’environnement externeexterne  Taille réduite du marché national  Saturation du marché national  Le cycle de vie international du produit  Incitations institutionnelles  Existence d’opportunités sur les marchés étrangers (fiscales, de ressources de travail telles matières premières et main d’œuvre, échapper à des lois de protection d’environnement, …)  Une demande spontanée  Détention d’avantage compétitif national (made in, stéréotype national)c. c.Risques ou freins à l’internationalisation Risques ou freins à l’internationalisation Risques liés Risques liés à à l’environnement internel’environnement interne  Attitude des dirigeants  Méconnaissance de l’environnement étranger  Manque d’expérience internationale  Faiblesses des ressources Risques liés Risques liés à à l’environnement externel’environnement externe  Obstacles réglementaires  Risque lié à la précarité politico-‐économique  Risque de fluctuations monétaires  Coûts d’adaptation élevés 2. Développement internationala. a.Paramètres de Paramètres de décisiondécision L’analyse marketing L’analyse marketing  Quels marchés cibles ?  Quels pays ? quels segments de pays ?  Dans quel ordre faut-‐il opérer ?  Quels objectifs en termes de volume, de part de marché, de chiffre d’affaires et de bénéfices  Quel marketing opérationnel ? L’approvisionnement des marchés L’approvisionnement des marchés  Acheter ou fabriquer ?  Où et comment acheter ou produire la marchandise ? Les investissements et le Les investissements et le ContrôleContrôle Le contrôle est le plus souvent une conséquence de l’investissement de toutes ses manières, nous pouvons considérer l’engagement international comme principal critère de classification des différents modes d’accès sur les marchés étrangers. On peut ainsi définirl’engagement l’engagementinternational international comme étant l’ensemble des ressources qu’une entreprise mobilise au profit de son activité à l’étranger.b. b.Rythmes d’internationalisation Rythmes d’internationalisation Rythmes d’internationalisation c.Stratégies de développement international : Le choix entre Concentration et Stratégies de développement international : Le choix entre Concentration et Dispersion Dispersion On peut distinguer deux types d’entreprises internationalisées : Les « voltigeurs », mettant en œuvre une stratégie de dispersion géographique, caractérisée par une forte et rapide implantation dans le marché international, c’est à dire une répartition de l’effort marketing sur de nombreux pays. Leur action sur le marché est rapide mais leur position est instable, les marchés apparaissant comme les moins rentables sont abandonnés. Les « enracinés », mettant en œuvre une stratégie de concentration des marchés, caractérisée par l’allocation des ressources disponibles à un petit nombre de marchés. L’objectif de ces entreprises est d’obtenir une part de marché importante et durable dans les marchés cibles. Cette dualité concentration /dispersion concerne aussi bien les divers marchés étrangers (pays) que les segments de clientèle à couvrir. En croisant la variable pays et la variable segment(s) de marché dans chaque pays, on obtient quatre stratégies d’internationalisations quatre stratégies d’internationalisations possibles Matrice des Stratégies Internationales (ou d’internationalisation) Selon cette matrice, l’entreprise a le choix entre les stratégies internationales suivantes : Double concentration : segments de marché spécifiques dans un petit nombre de pays Cette stratégie suppose que les segments retenus soient suffisamment importants et stables. Double diversification : segments et pays diversifiés. Elle suppose des ressources importantes pour s’imposer dans de nombreux pays, elle n’est concevable que pour les grands groupes internationaux (exp : 3M) La stratégie géocentrée : traduit un enracinement dans un petit nombre de pays, elle correspond aux premiers stades du développement international. Elle suppose une gamme de produits large, pour pouvoir toucher des segments de clientèle différents. Cette stratégie est d’autant plus efficace que des économies d’échelles sont possibles en termes de distribution et de communication. La stratégie de segmentation transnationale s’applique à des entreprises fortement spécialisées qui possèdent des clients potentiels dans un grand nombre de pays. Le choix d’une stratégie dépend donc du produit, des caractéristiques si bien du marché et que de l’entreprise (moyens, vision manageriale…etc). Une stratégie de concentration par exemple, nécessite moins d’investissement et permet de bénéficier d’effets d’échelle et d’expérience ; elle est recommandée quand l’adaptation des composantes du plan de marketing au marché étranger est nécessaire. d.Orientations stratégiques : Le choix entre marché national, international et Orientations stratégiques : Le choix entre marché national, international et mondial mondial L’entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les marchés étrangers dans la définition de sa stratégie. Selon P. Joffre (1989) quatre états sont envisageables ;  Marchédomestique domestique un seul marché  Marchéinternational international les marchés étrangers sont des satellites, le marché domestique est primordial  Marchémultinational multinational le marché national n’est qu’un des marchés internationaux de taille variable  Marchéglobal global le marché domestique n’est qu’un espace géographique défini comme unité de base d’un marché mondial unifié Ces choix ont des conséquences très importantes en matière de conception de la stratégie marketing internationale de l’entreprise et de la structuration des activités internationales. On peut classer ainsi, les firmes en 4 types selon le modèle ERPG (R. Damon 1983) Selon les domaines d’activité, le niveau de pertinence de l’analyse, le développement peut êtrenational national,régional régional oumondial mondial. La capacité concurrentielle peut se construire sur une base locale, la pression en faveur d’une adaptation locale peut être forte, c’est le cas de nombreux biens de consommation, pour lesquelles l’entreprise aura une approche polycentrique ou régiocentrique. Dans d’autres secteurs, prédomine une incitation à la présence mondiale ou régionale et à la mise en place d’un système d’offre globale intégré (exemple : secteurs automobiles, aéronautique, machine & outils…) GM dont les activités internationales ont été organisées par pays est désormais organisée par régions : Europe & Asie. En 1997, GM devient une entrepriseglobale globale, les opérations doivent fonctionner commeune uneseule seuleunité unitéintégrée intégrée. De là, émerge la nécessité de bien analyser l’environnement international du secteur d’activité de l’entreprise. e.Les Environnements internationaux Les Environnements internationaux L’entreprise va adopter une approche plus ou moins globale, en fonction des conditions de uploads/Finance/chapitre-1-marketing-inter.pdf