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Péan Rebetez Le coaching de la vie professionnelle selon l’approche Gestalt Une

Péan Rebetez Le coaching de la vie professionnelle selon l’approche Gestalt Une expérience d’accompagnement professionnel et personnel Novembre 2004 Péan Rebetez - 2004 2 Sommaire Page Avant-propos 3 1. Fondements théoriques de la Gestalt appliqués aux groupes de coaching 4 1.1 La théorie paradoxale du changement et le travail sur les polarités 1.2 Le processus transférentiel en Gestalt et le feed-back 2. Le coaching de la vie professionnelle selon l’approche Gestalt 6 2.1 Définitions 2.2 La position de coach dans un groupe professionnel 2.2.1 Styles et obstacles personnels 2.3 Le cadre et les règles de fonctionnement 2.4 Descriptif de méthodes d’accompagnement professionnel et personnel 3. Témoignages de participants 16 3.1 Que cherchent-ils ? 3.2 Hypothèses de travail 3.3 Les avantages du groupe – réseau 3.4 Quelques résultats 4. Applications possibles du coaching de la vie professionnelle 22 5. Evaluation d’une expérience de coaching en groupe 23 6. Mon parcours de formation et de coaching 24 6.1 Evolution de mon expérience de formation d’adultes 6.2 Inspirations théoriques Lexique de la Gestalt 27 Bibliographie 30 Péan Rebetez - 2004 3 Avant-propos Dans un contexte économique de plus en plus exigeant pour les hommes, la démarche d’accompagnement professionnel décrite ici s’est voulue d’abord empreinte d’humanité. Je veux démontrer combien l’accompagnement professionnel et personnel peut offrir de ressources quand on veut devenir « bon compagnon » de soi, des autres et de son projet professionnel. Je veux témoigner, en particulier en reproduisant les commentaires reçus d’une quinzaine de participants du groupe « Coaching de la vie professionnelle » de l’EPG - Ecole Parisienne de Gestalt – qu’une démarche de réalisation professionnelle est en relation avec le rayonnement intérieur, la congruence par rapport à ses propres valeurs et l’équilibre entre la vie personnelle et l’investissement au travail. J’écris pour dire que l’accompagnement de nos imperfections est aussi important que l’excellence dans l’action. Je rends compte également des impasses, des désorientations. La reconnaissance de moments sans solution est une des phases importantes de tout processus de prise de conscience nouvelle, préalable à l’action. Ce que je cherche à mettre en évidence, c’est la complémentarité entre succès et échecs, entre moments de sérénité et de doute, tous favorables à l’éclosion de notre œuvre humaine à travers nos activités. J’ai toujours constaté avec plaisir qu’une telle démarche était souvent le préalable à des résultats et à des positionnements ultérieurs efficaces et motivants, non seulement pour les personnes, mais aussi pour les entreprises qui les emploient. Enfin, je tiens à remercier l’EPG, qui m’a permis d’expérimenter ce nouveau type de groupe et, surtout, les participants qui, continuant à me tenir au courant de leur évolution, m’ont fourni les témoignages ci-après, qui constituent les fondements du présent article. *** Péan Rebetez - 2004 4 1. Fondements théoriques de la Gestalt appliqués aux groupes de coaching 1.1 La théorie paradoxale du changement et le travail sur les polarités Arnold Beisser, à qui l’on doit cette théorie du changement, a écrit : « Le changement se passe quand quelqu’un devient ce qu’il est et non pas lorsqu’il cherche à devenir ce qu’il n’est pas. » Cette hypothèse est forte, et paradoxale. Elle va à l’encontre des modèles comportementaux ordinairement enseignés. Cependant : « le changement se passe si la personne consacre temps et effort à devenir ce qu’elle est. » Si le coach suit cette théorie, il doit encourager chaque participant d’un groupe de coaching à l’acceptation temporaire et complète de ce qu’il vit actuellement et de ses manières de voir le monde. Faute de quoi, il risque de lui faire accepter cette idée que : « Tu devrais être ceci ou cela », et l’inciter à se mettre en comparaison avec d’autres plutôt qu’à rechercher son style et son positionnement propres. L’énergie de chaque individu inclut à la fois des forces pour le changement et des forces pour le statu quo, souvent sous forme de conflits internes. Par exemple : « J’aimerais profiter de la vie, mais il faut que je fasse cela ». Ces tensions doivent être respectées. D’abord, le coach va encourager la prise en compte de ce qui existe : « J’aimerais profiter de la vie », avant de mettre l’accent sur : « il faut que je fasse cela ». C’est pourquoi, pendant le groupe, il incite la personne à amplifier par le récit, par la représentation graphique ou par les sculptures vivantes, les paramètres et tensions qu’elle est en train de vivre. Le changement se produit suite à une expérience nouvelle dans l’environnement du groupe. C’est le groupe qui contient et permet l’expérience, parce que ses membres prennent le temps de s’apprivoiser. Ainsi le groupe devient support, au contraire de nombreux groupes réels qui parfois limitent ou inhibent les processus individuels de changement. Un exemple : le coach propose de mettre en scène « le poids des charges professionnelles ». Par le biais d’une expérimentation, il va demander à une personne d’en « prendre encore plus sur le dos ». Et c’est la personne qui va réaliser elle-même à quel moment et comment se débarrasser des fardeaux qui l’encombrent. Il ne faut pas oublier que ces mêmes fardeaux, elle les porte souvent depuis des années et que, jusqu’à présent, c’était sa manière à elle de prouver son existence et son efficacité à son environnement. Le travail sur les polarités Le changement arrive lorsqu’une personne découvre par elle-même comment elle peut utiliser différemment ce qui est présent. Le coach encourage la communication entre les pôles opposés du client. Ce travail sur les polarités permet ensuite l’intégration personnalisée. Zinker dit : « Ma théorie sur la polarité prétend que si je ne me permets pas de « ne pas être bon », je ne serai pas vraiment bon. Si je suis en contact avec mon propre manque de bienveillance et que j’étends cette partie de moi- même, lorsque ma bienveillance réapparaîtra elle n’en sera que plus riche, plus pleine et plus complète ». Cependant « j’aime mieux me voir comme brillant plutôt que fade, gracieux que maladroit, doux que dur, comme bon plutôt que cruel ». Au sein Péan Rebetez - 2004 5 du groupe, ces contradictions personnelles sont perçues, mises en évidence et peu à peu intégrées par les participants qui en deviennent ainsi plus riches. Cette perspective gestaltiste est en accord avec un monde de plus en plus complexe et permet à des personnes d’intégrer leurs parties « aliénées ». Les besoins méconnus sont identifiés, reconnus et acceptés plutôt que de conduire à des situations inachevées dévoreuses d’énergie. Et c’est là que l’entreprise est gagnante, elle bénéficie d’un gain d’énergie pour des actions justement entreprises. Une hypothèse majeure de la Gestalt est celle-ci : « Les conséquences du changement sont imprévisibles »1. En favorisant le devenir personnalisé de chacun, la prise en compte de son individualité, de ses goûts, talents, ombres et lumières, le coach ne peut donc pas garantir la réalisation d’objectifs préalablement posés. Cette incertitude est souvent source de peur pour les collectivités et les entreprises. Cependant, comme en témoigne le chapitre 3, choisir cette approche de coaching est un pari pas si insensé que cela, car les résultats dépassent souvent les attentes. 1.2 Le processus transférentiel en Gestalt et le feed-back Robert Resnick2 met en évidence combien les concepts de transfert et contre- transfert diffèrent entre la vision analytique (où le thérapeute est objet de transfert inconscient de la part du client et projette son propre transfert sur le client) et la vision contemporaine de la Gestalt. Celle-ci conçoit le transfert en tant que processus : la manière dont le participant amène son récit révèle des aspects de sa réalité. Grâce à une observation d’ordre phénoménologique, le groupe va pouvoir – sans interpréter – restituer au participant concerné une part de ses manières d’être au monde. A lui maintenant d’en faire l’interprétation : sont-elles ajustées ou anachroniques ? De même pour le coach : sa manière de réagir et d’être en contact avec un participant ou avec le groupe leur révèle sa propre attitude « phénoménologique ». En fait s’il est coach (c’est sa fonction), il est d’abord une personne, qui révèle elle aussi des parts d’elle-même. Son défi peut alors se résumer dans cette question : « Suis-je capable de ressentir ce qui se passe en moi, de tenir compte de mon impact et de faire part au groupe de manière sélective ce que je vis dans le moment présent ? » Notre manière d’être au monde influence directement notre entourage et nous sommes influencés par lui. Ce que chacun de nous est, sa manière de faire et de dire, est perçu par ses collègues, ses amis. Souvent nous croyons être ceci ou cela … et si nous acceptions d’être encore plus différents, plus composites, à facettes multiples ? Les lieux sont hélas rares où nous pouvons parler de nos perceptions, interactions et surtout de ce qu’elles stimulent en nous sous forme d’émotions et de sentiments (ou de ressentiments). C’est pourquoi la pratique du feed-back, en tant qu’art d’être présent à l’autre, uploads/Finance/ p-rebetez-le-coachingprofessionnel.pdf