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Partie 2 : L’analyse des problèmes relatifs a la situation de l’OCP effectuée p

Partie 2 : L’analyse des problèmes relatifs a la situation de l’OCP effectuée par le DG a été comparée au blocage d’un verrou qui freine l’évolution du système. Ceci dit ce verrou étant la caisse interne de retraite a été démonté par la suite mais ceci a travers plusieurs démarches. La CIR pesait d’une façon terrible sur les comptes de l’entreprise, et pour ce faire la solution mise en place a été d’externalisé cette caisse et par la suite passer au statut de société anonyme. Afin d’effectuer cette externalisation, une estimation d’un coût de 33 milliards de dirhams a été évaluée. Néanmoins L’OCP n’ayant pas la capacité de couvrir tout ce montant, se montre capable d’apporter seulement de l’ordre pour 10 milliards. l’entreprise était dans une phase d’acceptation après une longue résistance d’une situation qui était jugée inextricable. L’externalisation a donc été un préalable a toute transformation et amélioration possible de l’entreprise, dés le départ des anciens dirigeant Mostafa Terrab s’est engagé & externalisé la CIR et donc en l’occurence chercher de nouvelles solutions et perspectives .Ceci dit, ces solutions devraient passer par une reconfiguration du capital avec l’entrée d’acteurs financiers institutionnels marocains, c’est a travers ces opérations que le statut de l’entreprise est passé à la société anonyme. En effet, le premier effet de la volonté d’externaliser la CIR est d’engager simultanément le processus de changement du statut de l’OCP, sa transformation en une SA, afin de permettre une entrée dans son capital et l’apport des fonds propres finançant l’externalisation. Les premiers mouvement de transformation qui ont donc été opéré par la sortie de la caisse et le changement de statut, ont nécessité plusieurs opérations, tant au niveau politique qu’au niveau financier. Cette externalisation n’a été effective qu’en septembre 2008 et pou le changement de statut, discuté en novembre 2007, validé et voté au parlement en janvier et promulgué par un dahir en février 2008. La société de l’OCP, avant la fin de l’année 2008 est ainsi à la fois libérée de la charge de son fonds de pension et revêtue des vêtements neufs d'une société anonyme. Il nous convient entre autre de citer des points importants, concernant cette transformation. Tout d’abord l’OCP a bénéficié d’une envolée des cours de phosphate chose qui a permis la réalisation de cette externalisation de la CIR sans qu’elle aie recours à l’ouverture de son capital à la Caisse des dépôts et de gestion (CDG). Non seulement l’opération de l’externalisation a constitué le premier mouvement d’un OCP qui se transforme rapidement mais aussi de démembrement partiel tel qu’il était en 2006. Le deuxième point important étant les principes et les modes de gestions et management instaurés afin d’en arriver à cette finalité. Comme l’audit l’a souligné, la stratégie de l’OCP était réduite à une planification quinquennale qui se basait elle-même sur l’hypothèse d’une évolution continue, faible et régulière de la demande, en face de laquelle le défi principal consistait à satisfaire cette demande. Ce schéma n’était pas accompagné par une analyse de risques, ou par la recherche d’options alternatives, et rien n’invitait le groupe à approfondir une compréhension plus fine de la dynamique du marché. Il nous convient de citer que le secteur des phosphates ne disposait, en 2006, ni d’une structure globale ayant cette action structurante, ni d’un acteur central capable de penser un mouvement de ce type. Il faut donc être solide pour exister et durer sur un tel marché, et avoir un sens stratégique affûté pour profiter des opportunités quand elles se présentent et réduire la voilure à temps en période de baisse de la demande. L’ouvrage a cité par la suite le positionnement de l’outil industriel de l’OCP en passant par la mine, la chimie et les joints-ventures. Le positionnement actuel d'OCP est une démarche de marché nettement plus volontariste, revendiquant une position de leader et de précurseur, soit un acteur incontournable qui peut penser le marché et qui peut ainsi contribuer à son évolution. L'ambition de l'OCP n'a en effet été concrétisée ni dans un plan, ni dans un référentiel qui puisse être relayé auprès d'un large public. Cette carence d'un soutien formel unique est l'une des nombreuses manifestations d'un régime de gestion qui se méfie des gestionnaires formels de peur qu'ils ne gèlent, au lieu d'être libres et guider. Mais l'ambition s'est traduite, dès la fin de l'année 2007, par des déclinaisons et des titres multiples ("leadership 2009", "ambition 2015", projet « Phoenix",...). Bien que la structure ait pu différer, la teneur de l'ambition est restée essentiellement la même au cours de la phase de transformation profonde de l’entreprise. Cette ambition a bien donc eu une substance ainsi qu’un contenu, qui débute par la vocation de l’entreprise en premier temps, qui se traduit essentiellement par les respect du métier qu’elle détient, qui est d’extraire et de valoriser la roche de phosphate du sol marocain. La vocation du groupe est donc de faire en sorte que chaque tonne de roche extraite du sol marocain crée le maximum de valeur pour ceux qui y vivent. On peut aussi citer par la suite sa stratégie de développement industriel, sa stratégie commerciale ou encore, financière et organisationnelle. uploads/Finance/ part-2.pdf