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La nature de LA collaboration Alliances : collaboration entre deux (ou petit n

La nature de LA collaboration Alliances : collaboration entre deux (ou petit nombre) entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes Partenariats : collaboration entre deux entreprises non concurrentes (d’impartition ou symbiotique) Il y a de plus en plus recherches de coopération car : -Globalisation des marchés -Accélération technologique -Intensification de la concurrence -Incertitude de l’environnement Caractéristiques : -Réversibles, et à MT (contrairement aux FA) -Focalisée sur un projet précis et bien défini -Fondée sur un partage du pouvoir (pas de subordination, préserve indépendance et culture entreprise contrairement aux FA) - Donc coexistence d’intérêts particuliers (ceux de chaque firme) et d’objectifs communs (ceux du projet sur lequel on collabore) -Fondée sur une mise en commun et une coordination de compétences et de ressources (complémentaires ou supplémentaires) Remarque : Synthèse des relations Entreprises concernées Formes de relations Clients/ fournisseurs Concurrents Autres Relations de marché Transactions Concurrence Fusion et acquisition Intégration vers l’amont ou l’aval Concentration Diversification Coopération Partenariats d’impartition ou de distribution Alliances stratégiques Partenariats symbiotiques -Contrats de coopération -Consortium : forme de co-entreprise focalisée sur un projet particulier, ex GIE en France ou GEIE en Europe : entité juridique distincte dotée de la personnalité morale mais non dotée de capital, qui ne génère ni bénéfice ni perte -Création d’une filiale commune ou joint-venture (coentreprise) : société distincte dont les partenaires se partagent le capital (pas de struct. Jur. particulière) - participation minoritaire au capital de l’autre. LES formes de la collaboration Différentes formes peuvent être utilisées non capitalistiques capitalistiques Alliance complémentaire Alliance supplémentaire Les alliés apportent des contributions différentes Les alliés ont des contributions de même nature •RD avec savoirs  •Prod avec techn  •Connaissance et implantation de marchés  •L’un produit, l’autre commercialise Alliance de co-intégration Alliance de pseudo- concentration sur une partie de la chaine de valeur : •RD, •Appro, logistique, •Production de composants… sur l’ensemble de la chaine de valeur Le projet peut porter sur plusieurs éléments ou l’ensemble de la chaîne de valeur Les gains espérés par LA Collaboration Pour tous : Mise en œuvre d’une stratégie de croissance moins risquée car moins d’engagement et mutualisation des risques Par alliances supplémentaires ou « additives » : Synergies liées au cumul de forces entres concurrents pour améliorer la position globale. Permet atteindre une taille critique (exp. ou barrières entrée) Permet d’agir sur l’environnement (normes, lobbies) Permet de réduire la concurrence ou de se protéger contre des concurrents plus puissants. Par alliances de complémentarité : Synergies de « lien » pour accéder à des compétences nécessaires et améliorer ainsi la performance. Les entreprises ne sont pas directement concurrentes () mais plutôt connexes. Permet d’apprendre et de transférer des compétences Investments Conjoints R&D Appro communs (APO) + Mutualisation chaîne logistique Production • Plateformes, • Motorisation • Usines • Avec différenciation carrosserie COOPERATION CONCURRENCE Distrib. et vente Renault COOPETITION Distrib. et vente Nissan Distrib. et vente Mitsubishi Les risques de LA COLLABORATION Sous exploiter les synergies : •Perte d’efficacité car la structure est rarement optimale •Coûts de transaction (négociation, coordination et contrôle) peuvent être élevés •Pbms de compatibilité culturelle Coopération déloyale (surtout en coopétition) dilemme entre coopération et « passager clandestin » Fuite de compétences et perte de l’avantage cctiel. Le partenaire a accès aux technologies et aux savoir-faire, il peut apprendre et devenir concurrent -> opportunisme La fin de LA COLLABORATION L’alliance est vouée à s’arrêter soit : •Parce que l’objectif est atteint •Par défection d’un partenaire •À cause d’une évolution divergente d’intérêts •À cause d’un changement de contexte… La séparation peut être amiable, ou conflictuelle. L’alliance peut aussi être remplacée par une collaboration impliquant plus d’engagement. L’histoire du partenariat IBM – Microsoft en 1980 Les entreprises utilisent tout un mix de modalités de croissance (interne, externe par F&A ou par coopération) suivant : les circonstances (incertitude, urgence…), les objectifs (garder son autonomie, augmenter ses capacités..) les organisations cibles (compatibilité organisationnelle ou stratégique, confiance…) uploads/Finance/ sacance-12-strat2.pdf