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Programme international de recherche « Information Systems Dynamics » « Les ess

Programme international de recherche « Information Systems Dynamics » « Les essentiels » UniFoBM (Towards a Unified Framework for Business Modelling in the Evolving Digital Space: An Eco-System Approach, Identifying the Co-Creation of Value with Customers, Complementors, Competitors and Community) est un projet de recherche mené par Omar El Sawy et Francis Pereira, Professeurs à la Marshall School of Business de l’Université de Californie du Sud. Omar El Sawy, Professeur en management de l'information et des opérations, s’est spécialisé dans l’analyse des modèles d’affaires pour les plateformes numériques. Auteur de plus de cent articles, membre de plusieurs comités de rédaction, il a été Conseiller auprès du Programme des Nations Unies pour le développement en Egypte. Francis Pereira est directeur de la recherche industrielle à l’Institute for Communication Technology Management de l’Université de Californie du Sud. Diplômé en économie politique (Ph. D.), il y enseigne l’économie, les statistiques et le commerce électronique. Ses recherches portent sur le domaine des télécommunications, l’adoption du e-commerce dans les entreprises et les modèles d’affaires dans le nouvel environnement multimédia. Les modèles d’affaires dans l’espace numérique Un écosystème de création de valeur Le programme ISD porté par la Fondation CIGREF, a pour ambition de dessiner les contours possibles de l’entreprise de 2020, en tenant compte à la fois de l’histoire des usages des systèmes d’information dans l’entreprise et des émergences en cours au plan sociétal. Avec la collection « Les Essentiels », la Fondation CIGFREF propose une synthèse de chacun des projets portés par le programme ISD Les modèles d’affaires dans l’espace numérique 2 ISD, les essentiels Mars 2012 Quels modèles d’affaires pour l’entreprise numérique ? Dans leur étude1, Omar A. El Sawy et Francis Pereira affirment que les approches existantes pour décrire des modèles d’affaires ne sont pas adaptées aux nouveaux modèles d’entreprises numériques. Ils proposent un nouveau cadre de référence adapté à ce contexte numérique : VISOR (Valeur, Infrastructure, Services, Organisation et Revenus), illustré à travers trois études de cas. Il est ensuite appliqué à un exercice de prospective qui aboutit à trois scénarios pour l’entreprise à l’horizon 2020. Un changement des règles du jeu Les avantages compétitifs se périment plus rapidement que par le passé Perturbations économiques, évolutions sociétales et exigences de vitesse ont un impact majeur pour les entreprises : les technologies et services deviennent rapidement obsolètes dans l’écosystème numérique de sorte que les avantages compétitifs dont elles disposent s’entendent désormais sur du court terme. L’agilité prime sur les capacités de production De fait, les capacités les plus importantes pour une entreprise ne sont plus la fourniture de produits et services, mais celles qui permettent de modifier dynamiquement les produits et services fournis (R&D, marketing, transformation des processus métier...). De nouvelles attitudes managériales s’avèrent nécessaires Les écosystèmes numériques changent non seulement rapidement, mais aussi de manière imprévisible. En outre, ces écosystèmes ne retrouvent pas toujours leur niveau d’équilibre après un changement brutal et peuvent même disparaitre rapidement. La « coopétition » devient incontournable Pour se préparer à ces imprévus, un nouveau type de posture managériale est nécessaire : la capacité à développer de nouvelles approches et perspectives, et une attention stratégique portée sur la vulnérabilité face aux risques. Dans ce contexte, la logique de « coopétition » s’impose. 1 Towards a Unified Framework for Business Modelling in the Evolving Digital Space: An Eco-System Approach, Identifying the Co-Creation of Value with Customers, Complementors, Competitors and Community. University of Southern California - Marshall School of Business, 2011, 74 pages. Les modèles d’affaires dans l’espace numérique 3 ISD, les essentiels Mars 2012 De nouvelles approches pour créer de la valeur La notion même de valeur change dans un monde numérique : la valeur est co-créée, co-transformée et co-capturée par l’ensemble des acteurs de l’écosystème : consommateurs, concurrents, partenaires stratégiques et communauté. L’expérience client supplante le prix La vision classique de la valeur, mesurée à l’aune de l’utilité d’un bien ou du prix qu’un consommateur est prêt à payer, n’est pas adaptée pour les services numériques parce que, dans un écosystème numérique, les biens et les services ne sont pas standardisés mais, au contraire, complexes, personnalisés et constitués de composants modulaires fournis par tout un réseau d’entreprises. Dans un tel contexte, il est plus pertinent d’envisager la valeur comme une expérience créée à travers l’usage et perçue par chaque client au moment où il active un service numérique. Les consommateurs co-créent la valeur Une nouvelle théorie, appelée la logique du service dominant (service dominant logic), affirme que la valeur est co-créée à la fois par les consommateurs, par un réseau d’entreprises et d’autres acteurs. Ceux-ci n’échangent pas simplement des biens ou des services, mais la mise en application d’un ensemble de capacités, de compétences et de connaissances. Mesurer la création de valeur : une approche classique VRIN… L’approche classique est basée sur les ressources dont disposent les entreprises. Pour s’approprier de la valeur, celles-ci doivent disposer de ressources Valorisables, Rares sur le marché, difficiles à Imiter et Non-remplaçables (VRIN). …Une approche classique qui doit capitaliser sur les alliances Ce modèle VRIN doit s’adapter aux environnements numériques : les entreprises peuvent tirer profit de services sur lesquels elles n’ont pas d’avantage compétitif, ou en nouant des alliances pour accéder à une combinaison de ressources répondant aux caractéristiques VRIN (co- spécialisation des ressources). Les modèles d’affaires dans l’espace numérique 4 ISD, les essentiels Mars 2012 Ecosystèmes numériques : quelles tendances ? Plusieurs tendances vont marquer les écosystèmes numériques à l’horizon 2020 : l’Internet des objets, avec des milliards de capteurs et de machines reliées à Internet, l’informatique dans les nuages (cloud computing), les smartphones avec leurs possibilités d’interactions multisensorielles, ou encore la réalité augmentée, dans laquelle l’environnement réel est enrichi d’informations générées par des capteurs et ordinateurs. Sur le plan sociétal, on notera la montée des valeurs liées au développement durable, à la transparence, au partage (Open source, médias sociaux…) et à la « glocalisation », combinaison de préoccupations globales et d’un besoin de préserver culture et spécificités locales. Pour l’entreprise, trois changements majeurs sont à anticiper. D’abord, la primauté de l’expérience client, via des plates-formes numériques, et les besoins de personnalisation : l’expérience du consommateur découle du processus de consommation et de l’expérience ainsi créée. Ensuite, la co- création de valeur distribuée : les frontières de l’entreprise vont devenir de plus en plus poreuses et il va être difficile de déterminer où s’arrête l’entreprise et où commence l’écosystème. Le modèle des consommateurs-producteurs, qui deviennent eux-mêmes des professionnels en s’engageant dans la production des produits et services qu’ils consomment, va prendre de l’ampleur. Enfin, des expérimentations permanentes sur le modèle du « capter et répondre » : la multiplication des données fournies par des capteurs va entraîner le développement de capacités d’analyses complexes, permettant d’interpréter des masses de données de manière intelligente. Les écosystèmes numériques sont différents de ce qui existait auparavant. L’une des différences majeures réside dans le fait que la technologie et le métier ne forment plus qu’une seule et même trame. En d’autres termes, cela n’a plus guère de sens de parler de l’informatique comme d’un outil ou un environnement tenu à distance des activités métiers. VISOR : un cadre unifié de modèle d’affaires dans un espace numérique VISOR, cadre unifié pour définir un modèle d’affaires numérique, comporte cinq éléments : • Une proposition de Valeur qui consiste à identifier la valeur fournie au client final, même si l’entreprise n’est qu’un maillon d’une chaîne plus vaste • Une Interface caractérisée par sa facilité d’usage, sa simplicité, son caractère pratique, • Une plate-forme de Services : qui est un « terrain de jeu » sur lequel les partenaires vont collaborer, là où la valeur sera assemblée et où les consommateurs accèderont à une proposition de valeur, • Un modèle d’Organisation qui permet de comprendre en quoi l’entreprise est dépendante des autres, • Un modèle de Revenus : capable d’identifier les préférences des utilisateurs et les prix que les consommateurs sont prêts à payer. Un cas d’affaires réussi est celui qui parvient à aligner les différents composants de VISOR, de façon à fournir la meilleure proposition de valeur, celle qui accroît la volonté de payer de la cible de clients visée, tout en diminuant les coûts nécessaires pour fournir les services proposés. Les modèles d’affaires dans l’espace numérique 5 ISD, les essentiels Mars 2012 Modèle d’affaires de l’entreprise numérique : les points d’attention Eléments du modèle VISOR Points d’attention Proposition de Valeur • Attractivité des offres • Population cible et taille du marché • Complémentarité des offres • Co-créativité avec les consommateurs. Interfaces • Fonctionnalités (facilité d’usage) • Esthétique (formats et graphisme) • Fluidité (capacité de personnalisation) • Résilience face aux erreurs d’utilisation Plate-forme de Services • Architecture (ouverte ou fermée) • Agnosticisme sur différents systèmes Acquisition (développement spécifique ou intégration de composants existants) • Accès (libre ou restreint) Modèle d’Organisation • Efficacité des processus • Qualité des partenariats • Capacité à puiser dans les ressources de l’écosystème • Qualité de la gestion de projets Modèle de Revenus • Tarification et modèle de financement • Partage des uploads/Finance/ synthese-modeles-d-affaires-espace-numerique.pdf