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Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°8, Juillet-Décembre 2

Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°8, Juillet-Décembre 2013 203 Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply chain : cas du secteur automobile au Maroc Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply chain : cas du secteur automobile au Maroc MAMAD Mohamed Doctorant, Université Mohamed V Souissi Rabat mohamedmamad@yahoo.fr OUAZZANI CHAHDI Fatima Professeur de l’Enseignement Supérieur à l’Université Mohamed V Rabat-souissi, Responsable de la licence professionnelle : Transport-Logistique-SCM. ouazzaniben@yahoo.fr Résumé A l’issue d’une revue de littérature sur la collaboration au sein la SC et les opportunités qu’elle est censée apporter aux acteurs sur le plan stratégique, tactique et opérationnel, l’article étudie le secteur automobile marocain. Elle permet de répondre aux questions suivantes : Le secteur automobile marocain utilise- t-il des pratiques collaboratives entre ses acteurs ? Si tel est le cas. Quels types d’opportunités pouvons- nous en tirer pour ces acteurs ? Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre à partir d’une recherche empirique exploratoire auprès des fournisseurs –clients et prestataires de services logistiques. Abstract Based on a periodical of literature on collaboration within SC and opportunities which is supposed to offer to actors on the strategic, tactical and the operational level, this article studies the moroccan automotive sector. It allows to answer the following questions: Does the Moroccan sector automotive use collaborative practices between its actors. If this is the case. What type of opportunities can we draw for these actors, These are the questions to which we will try to answer from an exploratory empirical reasearch with the help of suppliers, customers and logistics service providers. Mots clés : Supply chain, collaboration, opportunités, automobile. Keywords: Supplychain, collaboration, opportunities, Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°8, Juillet-Décembre 2013 204 MAMAD Mohamed / OUAZZANI CHAHDI Fatima Introduction La Supply Chain (SC), « réseau d’entreprises qui participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final» (Christopher, 1992), répond à ces contraintes. Cette définition présente la SC comme une entité unique et non comme une entité fragmentée, où l’on perçoit la collaboration de tous les acteurs internes et externes autour d’un objectif commun : la satisfaction du client final et l’obtention de l’avantage concurrentiel (Ouazzani, 2009 ; Boissin et al., 2006). La collaboration, fondée sur une visibilité partagée entre acteurs de la SC, trouve ainsi toute sa pertinence dans la « maximisation des revenus et minimisation des coûts de mise à disposition des produits au consommateur, avec des délais de réaction de plus en plus brefs » (Paché, 2009). Si la collaboration constitue une condition nécessaire à la réussite de la SC, elle ne doit pas négliger les tensions qui risquent de surgir entre acteurs (Paché, 2003). Afin d’apprécier les enjeux de la collaboration, il est pertinent de réfléchir aux opportunités qu’elle est censée apporter aux acteurs dans le domaine stratégique, tactique et opérationnel ainsi qu’aux contraintes auxquelles elle se trouve soumise. Ce sont ces enjeux qui nous ont incités à engager un travail sur la recherche des avantages et des limites de la collaboration au sein de la SC dans le secteur automobile au Maroc. En effet, le secteur automobile, pionnier dans la démarche Supply Chain Managment (SCM) dans le monde, mobilise une multiplicité d’acteurs : équipementiers de 1er rang, 2ème rang .., constructeurs, concessionnaires et prestataires de services logistiques (PSL). Ces acteurs sont tous appelés à collaborer dans la durée afin de créer des bénéfices mutuels qui seraient supérieurs à des actions isolées. Cet article présente la première étape de nos investigations. Notre objectif est double et permet de répondre aux questions suivantes : Le secteur automobile marocain utilise-t-il des pratiques collaboratives entre les acteurs ? Si tel est le cas, quels en sont les enjeux? Pour répondre à ces interrogations, nous mobiliserons d’abord une revue de littérature sur les enjeux de la collaboration et la proposition de la modélisation. Nous préciserons ensuite la méthodologie adoptée et nous discuterons enfin les résultats de la première phase de notre étude empirique. 1. Analyse de la littérature de la collaboration et proposition de modélisation Nous mobiliserons un cadre d’analyse de la collaboration qui, à travers une revue de littérature, nous conduit à construire notre modèle de recherche et à formuler nos propositions. 1.1 Précision conceptuelle 1.1.1 Les différents niveaux de la collaboration Le terme collaboration a commencé à être popularisé dans le domaine de la SC au milieu des années 1990 (Barratt, 2004). Les chercheurs en management logistique Dornier et Fender, (2001) ; Mentzer et al.,(2001) ; Simatupang et Sridharan, (2002) et Neubert, (2009), ont accordé un grand intérêt à la collaboration entre les acteurs d’une SC. Toutefois, la notion de collaboration souvent usitée ne fait pas l’objet d’un consensus sur sa définition (Simatupang T.M., Sridharan R, 2008). Nous pouvons observer dans ce contexte le pluralisme conceptuel dans lequel s’inscrit la collaboration entre acteurs de la SC. La collaboration est évolutive dans les pratiques de la SC, et peut avoir plusieurs degrés d’intensité. Elle commence d’abord par la collaboration de toutes les fonctions de l’entreprise (collaboration intra-entreprise) et continue par l’intégration des acteurs Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°8, Juillet-Décembre 2013 205 Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply chain : cas du secteur automobile au Maroc externes (collaboration inter-entreprise). Les auteurs (Cohen et Roussel, 2005) fournissent une typologie de la collaboration pour traiter les opportunités qu’elle est censée apporter aux acteurs de la SC (Fabbe-Costes, N, 2002). • La collaboration transactionnelle fait référence à un objectif opérationnel et permet rarement aux acteurs de retirer des optimisations ponctuelles. • La collaboration coopérative met l’accent sur une amélioration légère des optimisations en permettant un niveau plus élevé d’échange d’informations dans un seul sens. • Toutefois ces deux types de collaboration se limitent à améliorer légèrement l’exécution des transactions quotidiennes (Cohen et Roussel, 2005). • La collaboration coordonnée porte sur le pilotage des flux physiques et d’informations associées ainsi qu’une synchronisation de l’exécution et de la planification des processus. • La collaboration synchronisée renvoie à une implication des acteurs dans le partage des objectifs communs de longue durée (Emmanuelle, 2004). Elle va au-delà de la coordination et se décline selon une démarche plus stratégique (Blanquart et Carbon, 2010). Cette typologie de la collaboration peut être illustrée en observant le schéma de Cefrio (2003). Figure 1 : les niveaux de collaboration (Source : d’après Cefrio, 2003) Bien que le concept de collaboration puisse regrouper plusieurs typologies en matière de SC, nous retiendrons la définition de la collaboration, à savoir tous les « moyens utilisés par les entreprises au sein de la SC pour travailler ensemble et atteindre les objectifs communs en partageant des idées, des informations, du savoir- faire, des risques et des bénéfices.» (Cohen et Roussel, 2005). De ce point de vue, la collaboration débouche sur des acteurs en interaction dont l’objectif impose des déterminants pour sa réussite. Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°8, Juillet-Décembre 2013 206 MAMAD Mohamed / OUAZZANI CHAHDI Fatima 1.1.2 Les déterminants de la collaboration entre les acteurs de la supply chain Ils s’articulent autour des éléments clés de réussite de la collaboration entre acteurs de la SC selon la typologie proposée par Nagati et Rebolledo (2008). Cette typologie s’inscrit dans une démarche stratégique qui se décline en termes de confiance (Morgan et Hunt, 1994),de partage des objectifs communs (Dornier et Fender, 2007), de partage des risques et des bénéfices (Lambert et al. ; 1996),d’ échange d’informations (Morana, 2007) et de mise en place d’outils et de processus de transfert de l’information tels que l’Echange de Données Informatisé (EDI) et l’Efficient Consumer Response (ECR) (Paché et G. et Sauvage T, 2004). Dans cette perspective, la collaboration suppose l’interdépendance des acteurs (Dang, 2011) ainsi que le partage de leurs actifs. Finalement, les déterminants exposés ci-dessus incitent les acteurs de la SC à œuvrer ensemble dans un cadre contractuel permettant de préciser les attentes et les responsabilités de chacun (Nogatchewsky, G, 2003 ;Dwyer et al. ; 1987). La prise en compte de ce cadre ne va pas sans poser des problèmes d’application et constitue un défi pour la collaboration des acteurs au sein de la SC. C’est dans ce contexte que la « dimension fondamentale d’audit logistique prend place pour évaluer les pratiques collaboratives. Pour ces raisons, la construction d’une politique de vigilance, la gestion des mécanismes de conflit et la construction d’un tableau de bord stratégique constituent des outils d’aide nécessaires à la mise en place des pratiques collaboratives » (Morana, 2007). En conséquence, la caractérisation de la collaboration telle qu’elle a été présentée ci-dessus permet d’améliorer les gains attendus par les acteurs de la SC même si des problèmes en termes de coûts et d’enjeux de pouvoir ne sont pas à exclure. 1.2 La collaboration au cœur des enjeux des acteurs de la supply chain 1.2.1 Les attentes de la collaboration, opportunités pour les acteurs La plupart des recherches sur la uploads/Finance/3499-10497-1-sm-pdf.pdf