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INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.com Chapitre 2 l’analyse du portefeuille produit I- définition d’un domaine d’activité : les couples produit/marché Le portefeuille d’activité d’une entreprise est l’ensemble de ses domaines d’activités. On peut définir les activités en terme de couples produit/marché (ou besoin/marché) c’est-à-dire qu’on croisera des familles de produits (ou de besoins) et des catégories de clientèles. Une des principales options de la politique générale d’une entreprise concerne le choix de ses futurs domaines d’activités et l’importance à accorder à chacun d’eux, en termes de ressources financières, matérielles et humaines. Le portefeuille produit d’une entreprise est l’ensemble de ses produits. Un des buts du plan stratégique général est de définir le portefeuille de produits-marchés d’une entreprise lors de sa création ou de l’évaluer en cours d’activité de l’entreprise. (Pour explication : Lorsque l’entreprise est en création on définit son portefeuille produits-marchés ; lorsque l’entreprise est en activité on évalue son portefeuille produits-marchés.) Ce qui va permettre de : - fixer ou de modifier le poids que l’on veut donner à un produit-marché par rapport à un autre -définir l’importance des stratégies à développer pour un produit par rapport à un autre II-le portefeuille d’activités et l’évaluation de l’intérêt des domaines d’activités 1-le problème de portefeuille d’activités Le problème de portefeuille d’activités d’une entreprise concerne à la fois ses activités actuelles et potentielles. Pour les activités actuelles l’enjeu est de décider de l’importance qu’il convient d’accorder à chacune d’entre elles en termes de moyens financiers, matériels et humains. Pour les activités potentielles il s’agit d’abord de faire un choix et ensuite déterminer les ressources à consacrer à celles qui auront été retenues. Trois considérations doivent être prises en compte dans les choix de l’entreprise en matière de portefeuille d’activités présentes ou futures: Cours : marketing fondamental 2 / Niveau : (BTS) Par : DONDJI Epse TENGOUA Anastasie, Enseignant permanent URL: https://www.iug-elearning.com/ INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.com -la détermination des buts généraux poursuivi par l’entreprise (rentabilité, compétitivité, puissance, diversification, sécurité le développement international etc. ; -l’évaluation des ressources financières, technologiques et humaines dont on dispose pour consolider et développer les activités de l’entreprise ; -l’intérêt (l’attrait) relatif, en termes de volume de vente et de rentabilité potentiels. 2-les principes d’évaluation de l’intérêt d’un domaine d’activité : attrait du marché et atouts de l’entreprise L’intérêt d’un domaine d’activité pour une entreprise s’apprécie en termes de volume (ou de chiffre d’affaire) et de rentabilité (ou de taux de profit) potentiels. L’intérêt d’un domaine d’activité dépend de 2 facteurs l’attrait du marché et les atouts de l’entreprise. L’attrait du marché peut être évalué par la taille actuelle du marché, son taux de croissance, le niveau actuel et l’évolution prévisible des prix et des marges, ainsi que d’autres facteurs éventuels. On entend par atouts de l’entreprise sa compétitivité actuelle et potentielle sur le marché considéré. Cette compétitivité dépend de la part actuelle qu’elle détient sur ce marché et de ses points de supériorités vis-à-vis de la concurrence. Comme point de supériorité on a les compétences technologiques et industrielles, coûts de production, les ressources financières, la notoriété et l’image auprès des clients potentiels, le réseau de distribution et la force de vente etc. Sur la base de ces principes généraux, différents « modèles » d’évaluation de l’intérêt relatif des domaines d’activité ont été conçus. Michael Porter souligne que l’attractivité d’un marché est directement liée à la pression concurrentielle qui s’y exerce (les 5 forces concurrentielles de Porter). Pour les entreprises qui se partagent entre plusieurs secteurs d’activités il peut être utile de faire référence à des modèles de gestion d’un portefeuille d’activités. Les 2 modèles les plus connus ont été proposés respectivement par le Boston Consulting Group (BCG) et la société McKinsey (pour le compte de la General Electric. III-Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activité 1-La matrice BCG Présentation du modèle Cours : marketing fondamental 2 / Niveau : (BTS) Par : DONDJI Epse TENGOUA Anastasie, Enseignant permanent URL: https://www.iug-elearning.com/ INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.com Ce modèle évalue l’intérêt des domaines d’activités d’un groupe sur la base de 2 critères objectifs : le taux de croissance du marché et la part de marché relatives de l’entreprise sur ce marché. Le taux de croissance du marché est mesuré pour le passé, à partir des données statistiques disponibles et le taux de croissance futur probable est estimé par différentes méthodes de prévision. La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par le rapport entre sa propre part de marché et celle de son concurrent le plus important. A partir de ces 2 mesures, le modèle permet de situer sur une matrice l’ensemble des activités de l’entreprise. Sur cette matrice l’axe des ordonnées représente les taux de croissance et l’axe des abscisses les parts de marché relatives. Chaque activité est située au point de la matrice qui lui correspond, et elle est représentée par un cercle d’une surface proportionnelle au chiffre d’affaires de l’entreprise dans l’activité considérée. Pour la clarté de l’interprétation d’une telle matrice, on la divise en quatre zones qui croisent le taux de croissance (forts et faibles) et les parts de marché relatives (fortes et faibles). La frontière entre les taux de croissance forts et faibles peut être fixée au niveau de la croissance du produit national brut ou à un niveau arbitraire tel que 5% ou 10%. La frontière entre les parts de marché relatives fortes et faibles est fixée à 1 (ce qui correspond à une situation de co-leadership sur le marché. Selon la zone où les activités sont situées sur la matrice, elles présentent pour l’entreprise les degrés d’intérêt très variables. Cours : marketing fondamental 2 / Niveau : (BTS) Par : DONDJI Epse TENGOUA Anastasie, Enseignant permanent URL: https://www.iug-elearning.com/ INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.com L’intérêt et les limites du modèle Le principal avantage de ce modèle est de souligner l’intérêt de se développer sur des marchés à forte croissance où les positions restent à prendre, d’y investir suffisamment pour y occuper une position de leader et enfin de se soucier de l’équilibre financier de l’ensemble. Cette matrice repose sur deux logiques l’effet d’expérience et une logique financière -Le principe de l’effet d’expérience est que le coût unitaire de production décline avec les quantités. La réduction des coûts provient de plusieurs sources : les économies d’échelle, la courbe d’apprentissage (on sait mieux faire en étant plus productif), la standardisation, la spécialisation, etc. pour le modèle l’impératif stratégique est d’être leader sur le marché pour bénéficier de l’effet d’expérience, et donc pour bénéficier des coûts de production les plus faibles et des marges les plus élevées ; -pour la logique financière, l’effet d’expérience est couplé dans la matrice à la logique financière, celle du cercle vertueux du cash-flow (génération des liquidités). Les vaches à lait (position de leader sur un marché mûr) sont d’autant plus profitables qu’elles nécessitent des investissements réduits, elles servent donc à financer certaines activités dilemmes qui ont besoin d’investissements importants pour gagner des parts de marché et devenir stars. Les stars pour leur part génèrent les profits qui doivent être réinvestis dans leur activité : elles ne génèrent pas de cash-flow pour le groupe et dans certains cas elles peuvent demander un financement complémentaire venant des vaches à lait. Comme limites Première limite Ce n’est pas dans toutes les industries que les coûts unitaires déclinent avec les quantités produites. Dans les activités de service qui demandent une main d’œuvre qualifiée les coûts progressent au même rythme que le chiffre d’affaire : l’entreprise fait plus de profit parce qu’elle a un chiffre d’affaire plus élevé mais sa rentabilité ne s’accroit pas. Dans beaucoup de secteurs d’activités l’effet d’expérience ne progresse plus dès que le niveau d’activité partagé par de nombreux concurrents est atteint. Deuxième limite Cette matrice a opté pour une vision stratégique basée sur la primauté de l’avantage des coûts. Selon le BCG l’avantage stratégique des entreprises leader dans les industries à effet d’expérience est un avantage de coût c’est-à-dire fabriquer moins cher que les concurrents. Cet avantage n’est pas le seul avantage stratégique que peut chercher une entreprise. Troisième limite la croissance n’est pas nécessairement le seul critère d’attractivité d’un marché. Dans la stratégie du BCG la priorité est en effet Cours : marketing fondamental 2 / Niveau : (BTS) Par : DONDJI Epse TENGOUA Anastasie, Enseignant permanent URL: https://www.iug-elearning.com/ INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.com d’investir dans les activités à forte croissance. Les marchés à forte croissance sont aussi parmi les marchés les plus concurrentiels et les plus risqués, et la structure concurrentielle d’un marché est un élément déterminant de son attractivité comme l’a montré Porter. Quatrième limite un mauvais usage de la matrice BCG peut conduire à délaisser les activités à maturité, à sous investir dans ses secteurs au profit de ceux dont la croissance est plus forte, et finalement à perdre rapidement son leadership alors que les marchés à forte croissance ne tiennent pas leur promesse. Cinquième limite la matrice uploads/Finance/analyse-du-porte-feuille-produitdocx 3 .pdf