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Spécificités et gouvernance de l’entreprise familiale La gestion de l’entrepris

Spécificités et gouvernance de l’entreprise familiale La gestion de l’entreprise familiale est régie par un compromis issu des valeurs, des normes et des objectifs de trois systèmes : la famille, l’entreprise et la propriété de l’entreprise (actionnariat). Chacun de ces sous-systèmes a ses propres valeurs et objectifs. Ainsi, les valeurs de la sphère familiale sont l’unicité, la bonne entente et l’égalité des membres de la famille. L’entreprise, quant à elle, est tournée vers les gains et la productivité. Enfin, l’actionnariat est intéressé par la rentabilité et la valeur des actions. Les trois sous-systèmes de l’entreprise Familiale. L’entreprise familiale est donc une entreprise comme les autres si ce n’est L’importance du rôle joué par la famille dans sa structuration et dans sa gestion. La question de la performance se trouve au cœur même de la problématique du gouvernement d’entreprise. Le gouvernement d’entreprise peut être défini comme « un moyen de résoudre les conflits qui existent entre les dirigeants, les actionnaires, les créanciers et qui naissent de différences d’objectifs et des asymétries d’informations qui entraînent des phénomènes de risque moral (le principal ne peut évaluer totalement l’effort fourni par l’agent) et de sélection adverse (le principal n’a pas une connaissance précise des caractéristiques du bien ou du service sur lequel porte le contrat avec l’agent) » (Charreaux, 1992 et 1997). Le gouvernement recouvre donc « l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1997 : 422). La gouvernance est donc fondée sur le modèle de l’entreprise managériale dans laquelle le dirigeant n’a pas d’intérêts patrimoniaux. Pour le cas particulier des entreprises familiales, la gouvernance peut être définie comme « un système de processus et de structures mis en place au plus haut niveau de l’entreprise, de la famille et de l’actionnariat, pour garantir les meilleures décisions concernant le contrôle de l’entreprise » (Kenyon-Rouviniez et Ward, 2004 : 78). Ces règles permettent d’éviter ou de diminuer les risques de confusion des rôles et des tâches au sein de l’entreprise. Ainsi, les trois sous-systèmes, entreprise, famille et actionnaires, sont surveillés par un organe différent : la famille sera supervisée par le conseil de famille, les actionnaires par l’assemblée des actionnaires et la direction par le conseil d’administration. Selon Caby et Hirigoyen (2002), les entreprises familiales doivent être appréhendées comme « un réseau de liens particuliers et organiques qui unissent les personnes entre elles et influencent la gouvernance. Ce réseau de liens revêt quatre dimensions (affective, financière, informationnelle et politique) qui diffèrent selon les familles et se traduisent par des degrés d’implication variée dans le gouvernement d’entreprise ». Pour certains auteurs (Gersick, Davis, McCollom, Hampton et Landsberg, 1997 ; proprieté entreprise famille Landsberg, 1999), une bonne gouvernance de l’entreprise familiale doit combiner à la fois une bonne gouvernance de l’entreprise ainsi qu’une bonne gouvernance de la famille. La prise en compte de la famille dans le domaine du gouvernement est importante parce que les membres de la famille peuvent avoir des rôles multiples dans l’entreprise familiale et les liens familiaux sont susceptibles d’affecter des relations d’échange entre les propriétaires et l’entreprise. Le système de gouvernement mis en place au sein des entreprises familiales est donc différent du système habituel. L’assemblée générale des actionnaires englobe au moins les membres de la famille, mais elle pourrait également contenir des membres des deux autres groupes, à savoir des membres non-familiaux, mais « proches » et/ou des membres externes. Cependant, l’assemblée générale des actionnaires dans les PME familiales est souvent organisée de manière formelle, c’est-à-dire pour le respect des procédures, et non pour vérifier et avoir une influence sur le système de gouvernance mis en place. Le système de gouvernance mis en place au sein de l’entreprise familiale est donc plus complexe que celui de l’entreprise classique, en raison notamment de la famille. Deux nouveaux organes apparaissent : le forum familial et le conseil de famille. Le conseil de famille a pour objectif d’établir les règles qui régissent la famille et tente d’appréhender les conflits éventuels. Le forum familial, également appelé l’assemblée familiale (Lievens, 2001), est en fait une réunion de famille et constitue l’organe le plus important du système de gouvernance selon Kenyon-Rouviniez et Ward (2004). Cet organe est chargé de la communication des informations concernant l’entreprise familiale aux membres de la famille. Tous les problèmes familiaux en relation avec l’entreprise peuvent être abordés. Le forum familial peut aussi s’assurer que les valeurs familiales sont toujours bien respectées et véhiculées par l’entreprise. Il est également chargé de la rédaction de la charte familiale. Les membres de la famille peuvent également y poser certaines questions, demander des informations. Ils ont ainsi l’occasion d’améliorer leur relation. Le maintien de bonnes relations familiales est primordial pour la survie de l’entreprise. Les apporteurs de fonds de tiers, les clients et les fournisseurs ont également une influence Plus importante que les entreprises classiques, car les relations humaines ont plus d’importance. En outre, selon la Pecking Order Theory, les entreprises familiales ont une préférence pour le financement par fonds de tiers (juste après le financement par fonds propres). Cette théorie prône en effet une hiérarchisation des modes de financement de l’entreprise, et ce, en fonction des objectifs fixés par le ou les dirigeant(s) de cette entreprise. La hiérarchisation la plus couramment rencontrée est celle ordonnée de la manière suivante : autofinancement—endettement—ouverture du capital. Ainsi, cette hiérarchisation des modes de financement correspond bel et bien à l’esprit de la gestion d’une PME familiale. Le dirigeant va donc préférer l’endettement à l’ouverture de capital pour financer son entreprise afin de ne pas disloquer la propriété de son entreprise. Le conseil d’administration a un rôle nettement moins important dans les entreprises familiales. Il est de taille plus réduite et est composé majoritairement d’administrateurs appartenant à la famille. Cela n’exclut toutefois pas la présence d’administrateurs externes, généralement experts et agissant comme conseillers. Pour Charreaux et Pitol-Belin (1989), le rôle du conseil d’administration est différent selon le type d’entreprise : Les conseils d’administration de sociétés contrôlées ont un rôle stratégique beaucoup moins important que dans les autres entreprises et ceux des entreprises familiales sont en général dominés par le dirigeant majoritaire. Il est donc souvent difficile de le déloger et de fixer sa rémunération. En outre, le dirigeant est beaucoup plus libre dans toutes ses décisions. Cromie, Stephenson et Monteith (1995) ont trouvé que les entreprises familiales avaient des systèmes d’évaluation nettement moins formels que les entreprises non familiales. De même, Hillier et McColgan (2005) ont trouvé que les entreprises familiales étaient caractérisées par un degré de contrôle interne élevé, mais par un faible de degré de gouvernance de la part de membre externe à l’entreprise. La plupart des PME familiales ont donc un conseil d’administration « familial », c’est-à-dire qu’il n’est composé que de membres de la famille (généralement, le fondateur ou le dirigeant-propriétaire, son épouse, ses enfants). Bref, en réalité, les diverses décisions du conseil d’administration sont prises par le dirigeant-propriétaire. La solution consiste à créer un conseil d’administration dans lequel il y aurait également des administrateurs externes à la famille c’est-à-dire une structure plus formelle entourant le processus de gouvernance. Le fait d’avoir un administrateur externe au sein du conseil d’administration peut contribuer à contrebalancer l’influence négative de la dynamique familiale sur L’entreprise. Le principal avantage est donc que ces administrateurs externes ont une vue objective de la PME familiale (Aronoff et Ward, 1992). La gouvernance des entreprises familiales diffère fondamentalement de celle des grandes entreprises cotées en Bourse. En effet, le contrôle est entre les mains d’une ou de quelques personnes, ce qui facilite la prise de décision, réduit les coûts de la gouvernance et permet de prendre des décisions inhabituelles, mais stratégiquement avantageuses. Ces avantages en matière de gouvernance peuvent donc s’avérer nettement profitables sur le plan économique. En outre, les propriétaires peuvent exercer une influence à divers niveaux, amenant ainsi la famille à prendre des décisions plus efficaces, tant au niveau de la direction, que du conseil d’administration ou des propriétaires eux- mêmes. La gouvernance des entreprises familiales encourage donc la transparence et le partenariat à travers l’ensemble du dispositif, permettant l’application de stratégies éventuellement plus efficiente à long terme, en dépit des coûts ou des risques à court terme. Et bien que la multiplicité des rôles de la famille complique le système, elle assure aussi un important lien entre les différentes sphères de gouvernance. Famille Représentation familiale : - Conseil de famille - Forum familial (Membres actifs et/ou Passifs) Membres non familiaux Mais « proches » Membres externes Pouvoirs publics : - Contrôle fiscal et social - Dépôts des comptes Annuels - Autorisations diverses Marché(s) financier(s) (si L’entreprise est cotée) Clients & Fournisseurs Conseil d’administration Apporteurs de Fonds de tiers GOUVERNANCE ENTREPRISE AG uploads/Finance/ specifite-des-entreprise-familiales.pdf