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1 Cours de marketing international Décision de vendre à l’étranger - choix des

1 Cours de marketing international Décision de vendre à l’étranger - choix des marchés étrangers Concepts et applications Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 I) Le diagnostic interne Le diagnostic interne consiste en l’évaluation des grandes fonctions de l’entreprise en termes de ses forces et de ses faiblesses. 1) La fonction de production Disposer d’une capacité de production excédentaire est une condition évidente de l’exportation. C’est même souvent un facteur stimulant de la démarche exportatrice de l’entreprise. Mais ce n’est pas une condition suffisante. L ’exportateur doit être à même de :  Produire en quantités suffisantes et sur une longue période. L ’exportation de surplus occasionnel n’est pas une politique. Des investissements peuvent être nécessaires pour atteindre ce niveau de capacité de production, d’autant plus si le marché visé a un fort potentiel de développement.  Fabriquer un produit adapté : mettre le produit en conformité avec les normes en vigueur ou avec les exigences commerciales des marchés étrangers suppose une flexibilité de l’appareil de production et impose souvent des coûts supplémentaires.  Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du marché : la capacité de stocker et de financer les stocks est un élément du diagnostic. 2) La fonction financière L ’exportation affecte la capacité financière de l’entreprise à trois niveaux.  L ’investissement : investissements dans l’outil de production, investissements commerciaux, investissements dans les réseaux de distribution à l’étranger.  Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite une augmentation des stocks, un alourdissement des crédits clients du fait des délais de crédits et de règlements plus longs.  Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change. 3) La fonction Ressource humaine La réalisation de l’exportation comprend des tâches très nombreuses et variées « négociation commerciale, traitement et règlement des commandes ». Les mener à bien suppose l’existence d’un personnel formé et compétent, d’un service ou département international chargé de ces 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 opérations. L ’existence ou non de ces unités dépend du degré d’ouverture de l’entreprise sur l’étranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants : ● L ’absence d’une structure export : Si l’activité export est considérée comme un complément au marché domestique, aucune structure export spécifique ne sera créée. C’est souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses d’obtenir une rentabilité immédiate de l’activité commerciale et qui négligent les aspects relatifs aux choix et modes de développement international. Dans ce cas, le « propriétaire dirigeant » de l’entreprise réalisé lui-même les fonctions commerciales et marketing liées à l’ouverture internationale de son entreprise : - Il engage et entretient les contacts clients ; - Il assure les actions de prospection ; - Il choisit les intermédiaires commerciaux et leur accorde des exclusivités ; - Il définit les nouveaux marchés à conquérir. Son rôle consiste à faire à la fois du marketing opérationnel et stratégique. Cependant, lorsque l’entreprise développe de façon importante son chiffre d’affaires à l’étranger, elle doit mettre en place en même temps une structure export. ● La cellule export est, en général, composée de deux à trois personnes qui ont pour charge principale de gérer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects stratégiques sont, lorsqu’ils existent, réservés à la direction générale ou au PDG de l’entreprise. Les outils de marketing international ne sont en général pas utilisés. ● Le service export se compose généralement de 3 à 8/10 salariés. Le service export se compose d’un ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonnés aux aspects administratifs de l’exportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs commerciaux. Ils gèrent un territoire composé de plusieurs marchés, supervisent les réseaux commerciaux et établissent de plus en plus des liens étroits avec les principaux clients. Leur démarche marketing est opérationnelle, ce qui les conduit à voyager, prospecter et observer l’action concurrentielle ainsi que les mutations des marchés dont ils ont la charge. ● Le département export peut avoir d’autres dénominations comme département international ou direction internationale des marchés étrangers. La création de ce département s’impose lorsque l’entreprise réalise un chiffre d’affaires important à l’étranger 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 4) La fonction marketing La maîtrise du marché de base de l’entreprise doit être analysée au travers de :  La position de l’entreprise sur le marché national et étranger.  -Sa politique en matière du marketing Mix international « La problématique de standardisation ou d’adaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et de communication. » 5) Fonction logistique La logistique rassemble toutes les activités mise en oeuvre pour gérer de façon rentable les flux de produits et de marchandises depuis leur point d’origine jusqu’à leur lieu d’utilisation. Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur les marchés étrangers. 6) l’expérience internationale L ’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en évidence des résultas concernant :  Les marchés d’exportation : pays abordés, parts de marché, concurrents, catégories d’acheteurs.  les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des produits et des marques.  l’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, délais,  les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des opérations export,  l’organisation et le coût du service export,  les erreurs commises et les enseignements à en tirer. 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 Le tableau suivant met en évidence un certain nombre de questions types relatives à chaque fonction : Fonctions Questions types Production  L ’entreprise dispose-t-elle d’une capacité de production disponible ?  L ’entreprise peut-t-elle adaptée ses produits aux spécificités des marchés étrangers ? Financière  L ’entreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et techniques à l’étranger ? A-t-elle une trésorerie permettant de supporter des stocks supplémentaires et des allongements des délais de paiement ? Ressources humaines  Quel est le niveau de formation et d’expérience du personnel ?  Existe-t-il un service export ?  Comment sont assurées les tâches administratives de suivi de l’exportation ? Marketing  Quel est le taux de croissance du marché étranger ? de l’entreprise ? des concurrents ? Quelle est la part de marché de l’entreprise ? des concurrents ?  L ’entreprise a-t-elle une réputation de qualité ? de professionnalisme ?  Quels sont les réseaux de distribution utilisés ? Quels sont les outils d’animation et de stimulation du réseau utilisés ? Comment l’entreprise contrôle-t-elle les intermédiaires et les commerciaux ? L ’entreprise participe-t-elle à des foires et manifestations à l’étranger ? L ’entreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ? Logistique L ’entreprise peut-elle réaliser les formalités administratives à l’exportation ? L ’entreprise fait-elle appel à la sous-traitance pour l’emballage, le stockage ? le transport ? 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 II) Le diagnostic externe« Etudes des marchés étrangers » 1) Définition Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les affronter aux opportunités « évolutions de l’environnement favorables à l’entreprise » et menaces « évolutions dangereuses » qu’offre l’environnement des pays étrangers. Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et sélectionner les marchés sont :  L ’analyse systématique des marchés extérieurs.  La démarche pas à pas ou en cercles concentriques, Dans le premier cas, l’entreprise raisonne en termes systématiques des marchés extérieurs, ce qui représente presque 200 marchés géographiques. Il s’agit d’une démarche exhaustive, mais langue et coûteuse. Dans le deuxième cas, l’entreprise raisonne en termes de proximités géographique, psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-économiques….. Cette présélection ou pré étude de marché aura pour but de faire apparaître de groupe de pays, classés par priorité de prospection. 2) Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché International Les difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :  Le champ d’investigation puisqu’elle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays potentiels, ce qui implique d’analyser un volume très important d’informations, cependant de nombreuses entreprises ont des préférences, qui correctement ou incorrectement, réduisent considérablement les pays de destination possible.  L ’absence ou manque d’information fiable, cette situation est fréquente dans la plus part des pays en voie de développement ;  Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur. 3) Les critères de sélection des marchés étrangers Pour une entreprise, la décision d’exporter ses produits ou de s’implanter à l’étranger dans un ou plusieurs pays se base, en principe, sur l’étude des opportunités et des menaces que offrent ces pays .Il s’agit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement. 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 1 Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01 Le tableau suivant illustre les différents éléments du diagnostic permettant d’apprécier les opportunités et les menaces de l’environnement d’un pays. Le Macro environnement Environnement Socio-démographique  Il s’agit de La pyramide des âges, taux de natalité et de mortalité, sexe, revenu, taille du foyer. Environnement uploads/Finance/cours-et-application-en-marketing-international-ensept-2012.pdf