Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Les grands choix stratégique Options stratégiques Les options stratégiques sont

Les grands choix stratégique Options stratégiques Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de nouvelles activités, de déterminer l’étendue géographique, de décider du mode de développement, etc. 1. La domination par les coûts : Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul élément: le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux coûts les plus bas du secteur. L’exemple le plus frappant de ce type de stratégie concerne les compagnies aériennes qui offrent un service très en dessous de ce qui se fait d’habitude, mais dont les tarifs sont inférieurs à ceux des grandes compagnies aériennes de plus de 50%. Plusieurs conditions doivent être réunies pour que l'entreprise réussisse cette stratégie. 1.1. Conditions liées aux volumes produits et à la taille de l'entreprise : La relation entre taille et coût unitaire prend plusieurs visages: 1.1.1. Répartition des coûts fixes : Le coût unitaire diminue, quand à dimension structurelle constante, l'entreprise augmente la longueur de la série de production. Le coût unitaire diminue par simple répartition des coûts fixes sur une plus grande quantité. L'entreprise qui fabrique le plus de produits ou de services a un coût de production unitaire le plus bas. 1.1.2. Economie d'échelle Quand une entreprise connaît une croissance de son activité, elle bénéficie d'une répartition plus favorable de ses coûts fixes; elle bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures. L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des formes d'automatisation et de management différents. Notons seulement qu'au delà d'une taille optimale, les « dés économies » d'échelle apparaissent. 1 Les grands choix stratégique L'entreprise qui possède la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de salariés ... peut bénéficier d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de production le plus bas. 1.1.3. Les effets d'expérience Au fur et à mesure que l'entreprise acquiert de l'expérience dans la fabrication d'un bien ou de service, elle est capable de le produire à un coût de plus en plus faible. "Le coût unitaire de production d'un produit ou d'un service homogène diminue d'un pourcentage fixe et prévisible à chaque doublement de la production cumulée" 1.2. Conditions liées au style de management : Le management a pour préoccupation essentielle de traquer les gisements de coûts. On comprend alors que les entreprises qui optent pour la domination par les coûts se caractérisent par : - Des salaires privilégiés au rendement, - Un système de comptabilité analytique très développé, - Des investissements de productivité important, - Une politique commerciale peu développée. 2. La différenciation : La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale. Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la différenciation, on retient quatre aspects : 1. une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui livrent les colis à des temps record). 2. la valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit. L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.). 2 Les grands choix stratégique 3. la valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition. 4. la valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi êtree à l base de la différenciation. 3. La spécialisation : 3.1. Définition : La spécialisation consiste, pour une entreprise, à concentrer ses efforts et ses moyens sur une activité et un savoir faire particuliers. Cette stratégie est généralement celle des entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises continuent à l’adopter longtemps après leur naissance. La société Michelin en est la parfaite illustration. En effet, Michelin, bien qu’étant une grande et ancienne entreprise, se concentre sur la production quasi exclusive des pneumatiques en tous genres (99% de son chiffre d’affaires1). Il est à noter que les entreprises optant pour cette stratégie doivent beaucoup investir en recherche et développement pour maintenir une avance suffisante dans leur domaine. La spécialisation est parfois le dernier recours pour les entreprises en difficultés. En abandonnant les activités annexes et en se recentrant sur leur activité de base, certaines entreprises arrivent à redresser leur situation. La création de filiales pour certaines grandes entreprises algériennes en est un exemple. 3.2. Avantages et inconvénients : La stratégie de spécialisation présente un certain nombre d’avantages, à savoir :  La simplicité de gestion : gérer une seule activité est beaucoup plus facile que d’en gérer plusieurs.  La connaissance du marché et des clients : en se concentrant sur une activité, l’entreprise réduit son champ d’investigation et peut ainsi approfondir et accroître ses connaissances sur les clients et le marché. Elle pourra de ce fait anticiper les tendances futures du marché.  L’image de spécialiste : bien souvent, cette stratégie confère à l’entreprise qui l’adopte le statut de spécialiste. Ce qui en fait la référence dans le domaine. 1 3 Les grands choix stratégique Cependant, la spécialisation présente également un inconvénient majeur. Il s’agit de la dépendance des fluctuations d’un seul marché : l’entreprise est vulnérable face à son marché. En effet, si le marché venait à subir une crise, la survie même de l’entreprise en serait menacée. Cet inconvénient non négligeable amène beaucoup d’entreprises à répartir le risque en investissant dans plusieurs branches et activités. C’est la diversification. 4. La diversification : 4.1. Définition : La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps. Ces activités pouvant être en relation ou non entre elles. Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre : 1. la répartition du risque : le risque est réparti entre les différentes activités de l’entreprise. ainsi, si une activité subie des pertes, elle pourra être couverte par les autres activités et dans l’ensemble l’entreprise n’aura pas à subir de lourdes pertes. 2. l’anticipation sur la stagnation de l’activité de base : en prévention des problèmes liés à l’accroissement de la concurrence ou à l’arrivé du secteur en phase de déclin, certaines entreprises investissent dans de nouvelles activités ou dans de nouveaux marchés pour assurer leur pérennité. 3. la rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité d’origine : les entreprise dont l’activité dégage des ressources financières importantes, peuvent investir leur excédent dans d’autres activités afin de le rentabiliser au mieux. 4. le désir de conforter son activité de base : pour améliorer l position concurrentielle de leur activité de base, certaines entreprises investissent dans des activités qui par leur nature favorisent le développement de l’activité de base. Ainsi CANAL + s’est mise à produire des films pour conforter sa position de chaîne cinéma. Par ailleurs, il existe deux formes de diversification : la diversification liée et la diversification dite « conglomérale». • La diversification liée : on parle de diversification liée lorsqu’il existe une synergie entre les différentes activités de l’entreprise. par synergie on entend possibilité de partages de ressources et de compétences entre les activités. On peut avoir des activités utilisant la même technologie, les mêmes outils de production, ou encore les mêmes réseaux de distribution. Ainsi SONELGAZ utilise-t-elle des ressources humaines en commun 4 Les grands choix stratégique (notamment pour les guichets de paiement et de réclamations) pour ces deux activités, à savoir la distribution du gaz et celle de l’électricité. • La diversification «conglomérale» : on parle de diversification « conglomérale » lorsqu’il n’existe pas de synergies entre les activités. On peut ici citer le cas du groupe Al Khalifa qui possède deux activités n’ayant aucune synergie entre elles : un réseau bancaire et une compagnie aérienne. 4.2. Avantages et inconvénients : Les avantages de cette stratégie découlent directement des raisons qu’on a évoqué plus haut (les raisons d’opter pour la diversification). Cependant, le principal avantage est sans doutes la répartition du risque. Mais aussi, l’existence de synergies entre les activités améliore la situation concurrentielle : une entreprise qui utilise des ressources communes pour deux activités différentes pourra répartir les coûts liés à ces ressources sur les deux activités. L’inconvénient majeur de la diversification est la complexité de gérer plusieurs activités en même temps. Complexité qui résulte notamment de la difficulté de l’appréhension des différents environnements. Cette complexité engendre des coûts qui parfois, ne sont même pas couverts par les avantages apportés par les synergies. 5. Intégration et externalisation : La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise uploads/Finance/cours-strategie-d-x27-entreprise 2 .pdf