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ELABORATION BUDGETAIRE Par Th DELCAUSSE Chargé de cours Module : Contrôle de Ge

ELABORATION BUDGETAIRE Par Th DELCAUSSE Chargé de cours Module : Contrôle de Gestion & Pilotage Stratégique Master 2 Administration des Affaires – DFAICG 2013/2014 « Ne pas prévoir c’est déjà gémir » Léonard de Vinci (1452 – 1519) « Gouverner c’est prévoir » Emile de Girardin (1806 – 1881) « Plans are nothing, planning is everything» Dwight D. Eisenhower (1890 – 1969) _____________________________________________________________________________________ Page 2 sur 163 Imprimée le 19/07/2013 à 15:07 Sommaire INTRODUCTION 6 1. PLANIFICATION STRATEGIQUE & LE SYSTEME BUDGETAIRE 7 1.1. LA STRATEGIE 7 1.1.1. LA VISION STRATEGIQUE 7 1.1.2. LA STRATEGIE GLOBALE 8 1.1.2.1. Définition 8 1.1.2.2. Les modèles d’analyse stratégique 9 1.1.2.3. Typologie des stratégies 10 1.1.3. STRATEGIE OPERATIONNELLE 11 1.2. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 12 1.2.1. LE PLAN STRATEGIQUE 13 1.2.2. LE PLAN OPERATIONNEL 13 1.2.3. PLAN A COURT TERME & SYSTEME BUDGETAIRE 14 1.2.3.1. Principes fondateurs du système budgétaire 14 1.2.3.2. Définition 15 1.2.3.3. Caractéristiques du système budgétaire 15 1.2.4. LA REPREVISION 16 1.2.4.1. Plan stratégique 16 1.2.4.2. Le Budget 17 1.2.5. SYNTHESE TYPOLOGIQUE 17 1.3. LES PRATIQUES ACTUELLES DES ENTREPRISES 18 1.3.1. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE & OPERATIONNELLE 18 1.3.1.1. Le plan stratégique 18 1.3.1.2. Le plan opérationnel 18 1.3.2. LE BUDGET 19 1.3.3. LA REPREVISION 20 1.3.3.1. Plans à Long et Moyen termes 20 1.3.3.2. Le budget 20 1.3.4. LES LIMITES DE L’ELABORATION BUDGETAIRE 22 2. L’ORGANISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE 23 2.1. LA DEFINITION (OU MISE A JOUR) DES REGLES DE GESTION 24 2.2. LA MATRICE BUDGETAIRE 25 2.3. LA PROCEDURE ECRITE 26 2.4. LE CALENDRIER 26 2.5. LA LETTRE DE CADRAGE 28 2.6. LES NIVEAUX DE VALIDATION 30 2.7. LE SUPPORT FINAL 32 3. LES DIFFERENTS TYPES DE BUDGETS 34 3.1. LE BUDGET COMMERCIAL & MARKETING 34 3.1.1. LES PREVISIONS DES VENTES (OU BUDGET DU CHIFFRE D’AFFAIRES NET) 34 3.1.1.1. Les outils de la prévision 35 3.1.1.2. L’évaluation du budget des ventes 36 3.1.2. LE BUDGET DE LA MARGE BRUTE 40 3.1.2.1. Evaluation du budget du Coût des Ventes (CDV) 40 3.1.2.2. Matrice de contribution au taux de marge brute 41 3.1.3. LES BUDGETS DES COÛTS DE DISTRIBUTION 42 3.1.3.1. C.R.B. de commercialisation 42 3.1.3.2. C.R.B. de promotion 43 3.2. LE BUDGET DE PRODUCTION 44 3.2.1. LA DETERMINATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION 44 _____________________________________________________________________________________ Page 3 sur 163 Imprimée le 19/07/2013 à 15:07 3.2.1.1. Calcul de la quantité à produire (ou Plan Directeur de Production) 44 3.2.1.2. Evaluation quantitative des besoins des facteurs de production 44 3.2.1.3. Enchainement des calculs des besoins 50 3.2.1.4. Ajustement dans le temps de la production à la demande 50 3.2.2. LA VALORISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION 51 3.2.2.1. Valorisation des charges directes 51 3.2.2.2. Valorisation des charges indirectes 54 3.2.3. LE CALCUL DES COÛTS STANDARDS 54 3.2.3.1. Généralités 54 3.2.3.2. Méthode d’évaluation 55 3.2.4. LE BOUCLAGE DU BUDGET DE PRODUCTION 55 3.2.5. LE BUDGET FLEXIBLE 56 3.2.5.1. Définitions 56 3.2.5.2. Principes d’élaboration 57 3.2.5.3. Modalités d’élaboration 57 3.2.5.4. Intérêt du budget flexible 57 3.3. LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT 58 3.3.1. LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DES FLUX MATIERES 58 3.3.1.1. Structure générale de la gestion des flux 58 3.3.1.2. Gestion des flux à la commande 59 3.3.1.3. Gestion des flux par anticipation 60 3.3.1.4. Gestion des flux par anticipation limitée 60 3.3.2. LES TYPOLOGIES DE STOCKS 61 3.3.2.1. En fonction de la dépendance de la demande 61 3.3.2.2. En fonction de leurs statuts fonctionnels 62 3.3.2.3. En fonction de leurs importances relatives 63 3.3.3. LES COUTS RELATIFS A UNE POLITIQUE DE GESTION DES STOCKS 63 3.3.3.1. Le coût d’acquisition 63 3.3.3.2. Le coût de passation d’une commande ou de lancement 64 3.3.3.3. Le coût de possession du stock 64 3.3.3.4. Le coût de rupture de stock (ou de pénurie) 65 3.3.4. L’OPTIMISATION DES APPROVISIONNEMENTS 67 3.3.4.1. Détermination de la quantité économique selon le modèle de Wilson 67 3.3.4.2. Les limites de la formule de Wilson 69 3.3.5. LES METHODES DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS 70 3.3.5.1. Le système à commandes périodiques 70 3.3.5.2. Le système à point de commande 71 3.3.5.3. Le système à recomplètement 71 3.3.5.4. Le système de réapprovisionnement à la commande 72 3.3.6. LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS 73 3.4. LE BUDGET DES FRAIS GENERAUX 74 3.4.1. CONTENU DES FRAIS GENERAUX 74 3.4.2. METHODE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION 75 3.4.2.1. Description de la méthode 75 3.4.2.2. Critiques de la méthode 75 3.4.3. LES METHODES ALTERNATIVES 76 3.4.3.1. Analyse de la valeur des frais généraux 76 3.4.3.2. Le Budget Base Zéro (B.B.Z.) 77 3.4.3.3. Le Budget Basé sur les Activités (A.B.B.) 78 3.5. LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS 80 3.5.1. TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS 80 3.5.2. DETERMINATION DE L’INVESTISSEMENT A REALISER 80 3.5.2.1. Identification des solutions possibles 80 3.5.2.2. Evaluation du chaque solution envisagée 81 _____________________________________________________________________________________ Page 4 sur 163 Imprimée le 19/07/2013 à 15:07 3.5.2.3. Sélection des projets 83 3.5.2.3.1. Méthodes empiriques (sans actualisation) 84 3.5.2.3.2. Méthodes basées sur l’actualisation 85 3.5.2.3.3. Synthèse des méthodes 94 3.5.2.3.4. Méthodes retenues par la pratique 94 3.5.2.3.5. Evaluation des investissements sans rentabilité 94 3.5.2.4. L’inscription au budget 96 3.6. LE BUDGET DE TRESORERIE 97 3.6.1. LES FINALITES DU BUDGET DE TRESORERIE 97 3.6.2. LES MODALITES D’ELABORATION 98 3.6.2.1. Principe général : assujettissement à la TVA des flux de trésorerie 99 3.6.2.2. Intégration des encaissements induits par le budget des ventes 99 3.6.2.3. Intégration des décaissements d’exploitation 100 3.6.2.4. Décaissements des frais de personnel 101 3.6.2.5. Investissements 102 3.6.2.6. Décaissement ou encaissement de la TVA 102 3.6.2.7. Encaissements et décaissements liés aux opérations de financement 103 3.6.2.8. Charges et produits financiers 104 3.6.2.9. Impact de la fiscalité (hors TVA) 104 3.6.2.10. Validation finale 104 3.6.2.11. Schéma général du Budget de Trésorerie 105 3.6.3. EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE 105 3.6.3.1. Un déficit de trésorerie 105 3.6.3.2. Excédent de trésorerie 106 3.6.4. LES LIMITES DE L’INFORMATION APPORTEE PAR LE BUDGET DE TRESORERIE 107 3.7. LES DOCUMENTS DE SYNTHESE 108 3.7.1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL 109 3.7.1.1. Contenu du compte de résultat prévisionnel 109 3.7.1.2. Format du compte de résultat prévisionnel 110 3.7.2. LE BILAN PREVISIONNEL 112 3.7.3. LE PLAN DE FINANCEMENT 113 4. CONCLUSION : LES ALTERNATIVES AU BUDGET 114 4.1. LES ALTERNATIVES AUTOUR DU BUDGET 115 4.1.1. LE BUDGET ALLEGE 115 4.1.2. LE BUDGET GLISSANT (OU ROLLING FORECAST) 115 4.2. LA GESTION SANS BUDGET (OU LE BEYOND BUDGETING) 116 5. ANNEXES 118 ANNEXE 5.11. A – LE MODELE P.E.S.T.E.L. 118 ANNEXE 5.11. B - MATRICE S.W.O.T. 119 ANNEXE 5.11. D - MATRICE DE Mc KINSEY 123 ANNEXE 5.11.E - MATRICE D’ARTHUR DOO LITTLE (A.D.L.) 124 ANNEXE 5.11. F - LE MODELE DE PORTER 125 ANNEXE 5.11. G - EXEMPLES DE FACTEURS CLES DU SUCCES (FCS) 126 ANNEXE 5.11. H - L’APPROCHE RESSOURCES & COMPETENCES 127 ANNEXE 5.11. I - QUESTIONNAIRE D’ANALYSE STRATEGIQUE (Selon M. PORTER) 128 ANNEXE 5.11. J - LA LOGIQUE M.O.S.T. 132 ANNEXE 5.12. A - LA MATRICE D’IMPACT 133 ANNEXE 5.12. B - FICHE « PLAN D’ACTION » 134 ANNEXE 5.12. C - ARTICLE « OPTION FINANCE » du 27/07/2009 135 ANNEXE 5.22 - EXEMPLE DE MATRICE BUDGETAIRE 137 ANNEXE 5.24 - EXEMPLE D’ ORDONNANCEMENT BUDGETAIRE d’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE 138 _____________________________________________________________________________________ Page 5 sur 163 Imprimée le 19/07/2013 à 15:07 ANNEXE 5.31.A - LES COMPOSANTES DU MARKETING MIX 139 ANNEXE 5.31.B - EXEMPLE DE PLAN D’INVESTISSEMENTS MARKETING 140 ANNEXE 5.31.A - EXEMPLES DE NOMENCLATURES 141 ANNEXE 5.32.B - TYPOLOGIE DES TEMPS OPERATOIRES 142 ANNEXE 5.32.C - EXEMPLE DE GAMME OPERATOIRE 143 ANNEXE 5.32.D - LA TAILLE DE LOT 145 ANNEXE 5.33.A - EXEMPLE D’ANALYSE ABC APPLIQUEE AUX STOCKS 147 ANNEXE 5.33.B - EXEMPLE DE DETERMINATION DES DATES DE COMMANDES DANS UN SYSTEME A POINT DE COMMANDE 151 ANNEXE 5.33 C - EXEMPLE DE BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS 153 ANNEXE 5.35 - EXEMPLE DE BUDGET D’INVESTISSEMENT 155 ANNEXE 5.36 A - SCHEMA DE BUDGET DE TRESORERIE 156 ANNEXE 5.36 B - MOYENS POUR AUGMENTER LA TRESORERIE 157 ANNEXE 5.37 - DEFINITION DU ROLLING FORECAST 159 6. BIBLIOGRAPHIE 162 _____________________________________________________________________________________ Page 6 sur 163 Imprimée le 19/07/2013 à 15:07 INTRODUCTION Depuis la nuit des temps, l’Homme a toujours cherché à refuser l’humilité de sa condition de simple mortel et à accéder au statut de déité par la maitrise de son destin, c'est-à-dire en parvenant à la connaissance de son futur, avec, souvent, l’espoir de rétroagir afin de modifier son présent … à son avantage. Pendant des siècles et des siècles, la fonction divinatoire fut, sur tous les continents, sacralisée. Le devin, l’oracle, l’augure, la Sybille, la pythie, la diseuse de bonne aventure, le prophète, le sorcier, le voyant, … sont des personnages réels ou de légende dont le rôle était « pré-dire » ce que serait l’avenir. Ils devaient décrire – de façon plus ou moins explicite – ce que seraient les événements avant qu’ils ne se produisent. Leurs prédictions devaient conduire ceux à qui elles étaient destinées de prendre les « bonnes » décisions pour leur permettre de réaliser leurs desseins (qui relevaient en général du domaine militaire ou politique). Avec le développement des activités commerciales, puis industrielles, le besoin de connaître le futur économique est devenu prégnant. Il a fini par uploads/Finance/elaboration-budgetaire-dfaicg-2013 1 .pdf