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1 Mr Mr Smail Smail AACHATI AACHATI Le Management du Changement 2 Les manifesta

1 Mr Mr Smail Smail AACHATI AACHATI Le Management du Changement 2 Les manifestations du changement 3 Les individus face au changement Les 5 phases de la « spirale » 1. Incompréhension / refus de comprendre = Difficulté ou refus de comprendre les motifs du changement • Réaction possibles : - Questionnement - Réfutation 2. Opposition / résistance = Tentatives pour contrecarrer le projet, soit par insuffisante connaissance des enjeux et perspectives, soit par intérêts contraire • Réactions possibles : - Inertie, repli, retrait - Argumentation, décrédibilisassion - Révolte, menaces, chantage - Sabotage, représailles 4 Les individus face au changement Les 5 phases de la « spirale » 3. Décompensation = Etat d’abandon, de « deuil » par rapport au changement • Réaction possibles : apathie, passivité 4. Résignation rationalisation = Tout en restant sceptique et nostalgique par rapport au passé, on fait « contre mauvaise fortune, bon cœur » • Réactions possibles : positivation, rationalisation a posteriori 5. Implication = Acceptation du changement et rôle moteur dans sa mise en œuvre : • Réactions possibles : participation, démultiplication 5 Les individus face au changement La « spirale » du changement Insatisfaction Satisfaction Implication Opposition Décompensation Résignation Rationalisation Incompréhension refus de comprendre Soutien 6 Symptômes et modes de gestion des phases du changement (1) Phases Symptômes Mode de gestion • Annonce • Etat de choc • Préparation du terrain • Anticipation du changement • Communication • Sémantique positive • Participation • Refus de comprendre, incompréhension • Non- compréhension de l’annonce • Négation • Réfutation • Questionnement • Hiérarchie solidaire et cohérente • Ecoute active • Explication (donner du sens, nécessité extérieure…) 7 Symptômes et modes de gestion des phases du changement (2) Phases Symptômes Mode de gestion Opposition/résistance • Inertie • Apathies • Repli • retrait • Mise en évidence des gains individuels • Mise en évidence des points positifs • Participation • Susciter la réflexion • Argumentation • Recherche de failles • Recherche d’exemples contraires • Ecoute active • Rationalisation • Faire preuve de conviction • Décrédibilisassion • Attaques personnelles, directes ou indirectes • Court-circuitage • Légitimation • Dépersonnalisation 8 Symptômes et modes de gestion des phases du changement (3) Phases Symptômes Mode de gestion Opposition/résistance • Révolte • Menaces • Chantage • Agressivité • Gestion des conflits • Jouer la hiérarchie • Isolement de l’opposant • Sabotage • Perturbations • Insubordination • Représailles • Utilisation des réseaux et contre- pouvoirs • Rumeurs • Grèves • Sanction • Neutralisation • Gestion des rumeurs • Insister sur la nécessité «externe » 9 Symptômes et modes de gestion des phases du changement (4) Phases Symptômes Mode de gestion Opposition/résistance • Décompensation • Apathie • Abandon • Passivité • Argumentation • Recadrage positif • Participation • Résignation / Rationalisation • Scepticisme • Positivation • Rationalisation a posteriori • Accélérer le mouvement • Dissonance cognitive • Mise en situation • Argumentation • Implication • Participation • Démultiplication • Propositions • Encouragement • Assistance • Valorisation • Récompenses 10 Gérer son groupe à partir de la compréhension de sa dynamique Proposition moteurs …………………….. ………………………. ………………….. ………………………. Intérêts information Participation Suivi Information Informations Explications Autorité, Déplacement des champs d’intérêt Niveau d’implication Niveau de compréhension Objectifs à atteindre, modalité d’action Tendance à éviter 11 Les conséquences de changement Chez l’individu Dans l’organisation Phase 1 : le choc Paralysie, entrecoupée de moments d’affolement et d’éclats de colère Désaroi; les activités se bloquent ou deviennent machinales Phase 2 : l’incrédulité Ardent désir et recherche de ce que l’on a perdu; incrédulité, refus de la réalité, fureur irrationnelle, remord, tristesse Comportement d’attaque/fuite ou de dépendance; réactions négatives; orientation vers le passé Phase 3 : Le rejet Rejet des vieilles façons de penser de sentir et d’agir; Redéfinition de soi; examen de conscience, désorganisation, désespoir Acceptation de l’état de choses à l’occasion, comportement de fuite, redéfinition de la situation exploration encore hésitante du niveau Phase 4 : La prise de conscience Reconstruction de l’univers des représentations acceptation de la réalité nouvelle Réorganisation; attitude positive; ouverture vers l’avenir 12 Analyse des enjeux des personnes Les enjeux pour les personnes (apports, intérêt, rôle, etc) Personnes concernées Ce qu’elles peuvent perdre Ce qu’elles peuvent gagner 13 Caractériser un projet de changement Nature du projet : compliqué ou complexe? Définir les caractéristiques d’un projet de restructuration permet de : • Fixer ses priorités • Réunir les compétences nécessaires • Opter pour les stratégies à mettre en œuvre Trois critères principaux permettent de caractériser le projet : 1. Difficulté technique 2. Complexité relationnelle 3. Finalité : enjeux forts ou faibles 14 Caractériser un projet de changement Nature du projet : compliqué ou complexe? Difficulté technique : simple ou compliqué? • Difficulté technique faible : la réponse technique au problème posé est simple ou accessible. Les ressources nécessaires sont facilement accessibles. • Difficulté technique forte : Il n’y a pas de solutions a priori et aucune réponse n’est connue ou accessible. Les compétences sont a priori difficiles à réunir ou à mobiliser Complexité relationnelle Finalité : enjeux forts ou faibles 15 Caractériser un projet de changement Nature du projet : compliqué ou complexe? Complexité relationnelle : simple ou complexe • Faible complexité : peu d’intervenants au projet, acteurs identifiés et connus, faible opposition, objectifs partagés ou intérêts communs. • Forte complexité : multiplicité d’acteurs, oppositions fortes, enjeux et logiques contradictoires, conflits d’intérêts… qui rendent le projet fortement aléatoire. La coordination est a priori difficile à organiser et le caractère transversal du projet rend difficile l’ Finalité : enjeux forts ou faibles 16 Caractériser un projet de changement Nature du projet : compliqué ou complexe? Finalité : enjeux forts ou faibles • Enjeu fort : investissement lourds, importances stratégique du résultat, impact et portée du projet • Enjeu faible : portée et impact limités, faibles investissement et faible prise de risque 17 Caractériser un projet de changement Nature du projet : compliqué ou complexe? Exemple de projets de restructuration Difficulté technique Complexité relationnelle Enjeu Décentralisation de la gestion des RH + + + Réorganisation des services des Urgences dans un CH + ++ +++ Mise en place d’une politique de mobilité + +++ ++ Conduire une fusion de sites avec redéploiements + +++ +++ 18 Caractériser un projet de changement Positionner votre projet au regard des critère de difficulté ou de complexité Nature de projet de restructuration Difficulté technique Complexité relationnelle Enjeu 19 20 Les individus face au changement Intérêt (gains retirés par les individus ou les groupes d’individus) Utilité (avantage du changement du point de vue de l’organisation) Nécessité («il faut changer parce que …) Les conditions de succès ou le «triangle d’or» du changement 21 Conduite de Projet Le changement 22 La roue de changement Initiation Gestion et dynamisation Lancement et actualisation Idée Piloter Contexte Objectifs Moyens Energie Acteurs Temps Domaines d‘action Outils de pilotage Effets Processus de changement 23 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 1- Tester l’idée initiale Auprès d’un « noyau stratégique » de décideurs recouvrant l’ensemble des fonctions Séminaire de réflexion 24 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 2- Piloter le processus de changement Choisir des pilotes internes : • Forte motivation • Compétence • Disponibilité • Crédibilité Création d’un groupe de pilotage 25 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 3- Analyser le contexte de manière large et approfondie Diagnostic de fonctionnement • Opportunité et faisabilité de l’action de changement? • Identification des : - Atouts / opportunités / forces - Dysfonctionnements / faiblesses ¾Prendre en compte ce diagnostic ¾L’actualiser régulièrement 26 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 4- Définir les objectifs • Décider du niveau d’ambition du processus et mesurer l’énergie nécessaire; • Veiller à la cohérence objectifs/moyens : - Moyens matériels - Moyens humains - Moyens financiers Equipe de Direction + Comité de pilotage • Intégrer les domaines d’action majeurs : - Information - Formation - Organisation du travail - Relation sociales - Conditions de travail - … 27 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 5- Gérer la variable temps • Quels rythme ? • Quelles étapes intermédiaires ? Echéancier de la démarche 28 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 6- Elaborer et mettre en place les outils de pilotages Fonction de régulation : • Suivi • Contrôle • Bilans périodiques Tableau de bord 29 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 7- Communiquer les objectifs de l’action de changement Explication des objectifs et de leur légitime : • Par rapport à l’analyse du contexte • Par rapport à la politique générale de l’entreprise Communication des objectifs 30 Conduire une action de changement : Les points clé de la démarche 8- Mettre les acteurs en situation • Quels acteurs-clés? • Quel degré d’information et de participation? • Quelles contreparties possibles? • Quelles actions d’information, de formation, d’échange? Création de groupes-projets 31 Conduire une action de changement : Les uploads/Finance/management-du-changement.pdf