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April in Paris. par Philippe Reibec Directeur de la publication Pour des raison

April in Paris. par Philippe Reibec Directeur de la publication Pour des raisons historiques et politiques, la ville de Paris est devenue une capitale "nationale" dans le monde occidental bien avant Rome, Berlin, Londres ou Madrid. C'est peut-être la raison pour laquelle elle fût longtemps la ville la plus peuplée, la plus active, donc la ville la plus attirante d'Europe. Aujourd'hui le monde a changé mais certaines constantes demeurent. Certaines traditions restent bien vivantes. C'est ainsi que Paris, du fait de son passé, conserve un attrait particu- lier, un charme et une originalité unique. Paris reste surtout la capitale de la culture et jouit d'une réputation mondiale pour ses musées, ses antiquaires, ses galeries de peinture mais aussi sa gastronomie et sa vie mondaine. Pour le visiteur étranger, Paris c'est d'abord quelques lieux magiques, incontournables où il pourra trouver, dans un petit périmètre et, comme nulle part ailleurs, tout ce que peuvent créer d'exceptionnel les meilleurs artistes et artisans du monde entier. Le monde est beau. Le monde est vaste. Vos clients veulent découvrir de l'inédit ? Ils veulent du dépaysement ? Vous pouvez les envoyer à des milliers de kilomètres de France. Ou leur faire connaitre (ou redé- couvrir) nos belles régions françaises ! De toutes façons, ils vont adorer Paris ! Bonne lecture Amicalement Philippe. A la une : Michel Dinh - Carlson Wagonlit Voyages Destination : Malte, une île pour tous les âges Interviewflash : Marie-Béatrice Lallemand - Mazagan Beach Resort Interviewflash : Juan-Carlos Ponce - Elipsos TrainHotel Portraits d'AGV Enquête : Bien maîtriser la gestion de ses emails page 3 page 9 page 19 page 22 page 25 page 31 SOMMAIRE EDITO Directeur de la publication Philippe Reibec Design graphique Vincent Jamgotchian et Bruno Dunis Rédacteur en Chef Dominique Gobert Assistante de production Catherine Martinon COPYRIGHT & AVERTISSEMENT Toute reproduction totale ou partielle sans la permission ou l’autorisation de Cebier Group Inc. est formellement interdite.Toutes les informations et les crédits sont exacts au moment de la publication mais sont sujets à changements . HTTP://www.laquotidienne.fr © 2008 B2-Bigsbi.com page 3 « ... Un objectif de 650 points de ventes à l'horizon 2014 ! » Carlson Wagonlit Voyages et Havas Voyages veulent construire un réseau leader sur le marché français. Pour des questions d'ordre administratives et juridiques, le contrat entre les deux parties n'est pas encore signé mais le déploiement des agences Carlson, aux couleurs d'Havas, devrait débuter au 4ème trimestre 2010. Michel Dinh, directeur général de CWT fait le point des avancées et des chantiers futurs de ce grand projet Michel DINH Carlson Wagonlit Voyages Directeur général A la une Quelle est l'actualité de Carlson Wagonlit Voyages ? Notre première actualité, c'est la joint-venture avec le groupe TUI. Les négociations devraient aboutir dans les prochains jours et prendre effet au second semestre 2010. Le travail des juristes est toujours en cours et nous espé- rons bientôt finaliser l'accord puis le signer. La mise en oeu- vre de cet accord s'amorcera au 4ème trimestre 2010 en ce qui concerne le déploiement des enseignes. L'entité juri- dique ne change pas ni pour Havas loisirs, ni pour Carlson Wagonlit Travel. Quelle est la marque commerciale qui sera retenue ? La marque commerciale qui sera retenue pour l'ensemble du réseau sera évidement Havas Voyages. Le réseau Carlson Wagonlit Voyages , dans sa nouvelle dimension reste complètement sous la direction de Carlson. La joint-venture est une entité, dites de moyens, qui aura deux principales missions : d'une part, la mission de travail- ler sur le marketing de la marque et d'autre part la mission de travailler sur toute la partie produits et référencements des tour-opérateurs. Quel est l'intérêt de cette joint-venture ? Associer le meilleur des deux mondes : le monde du loisirs avec TUI, producteur reconnu avec NF, dans le domaine des loisirs et Carlson Wagonlit Voyages pour ce qui concerne le B2B, dans le domaine Affaires. Nous n'avons pas encore la forme juridique définitive mais, nous aurons probablement deux co-gérants qui se partage- ront les tâches, sachant que cette joint-venture abritera qua- tre à cinq collaborateurs. Le nouvel ensemble sera dirigé par l'actuel directeur général de Carlson Wagonlit France. Comment l'idée de cette fusion est-elle née ? La fusion est venue d'une réflexion stratégique. Notre sur- face, 1,5 milliards d'euros de volume d'affaires, nous est apparu déséquilibrée en terme de segmentation. La partie loisirs ne représente, chez Carlson, que 20 % de l'activité globale. Pour continuer à progresser, il nous fallait égale- ment une présence plus forte dans les zones où nous étions mal représentés (le Nord ou l'île de France, par exemple), en terme de maillage et en volumes d'affaires. Avec Havas, nous avons beaucoup de points de convergence. Havas possède tout ce dont nous avons besoin pour distribuer une marque forte. C'est un réseau riche en contenu, dont le nom est le premier cité par le grand public en terme de distribu- tion et qui est très bien maillé. Nous nous complétons har- monieusement. Y aura t-il un resserrement dans la politique de référencement ? Nous allons être, bien sûr, très regardant sur le référence- ment. Havas Voyages est une marque de distribution. Ce qui fera la particularité du réseau, c'est qu'il aura accès à une offre exclusive et qui sera produite par TUI. En complément de cette offre, il y aura une sélection de tour-opérateurs très complémentaires à nos offres existantes pour répondre au mieux aux attentes du marché que nous ciblons. La sélec- tion de ces partenaires complémentaires sera le rôle de la joint-venture. Combien de partenaires complémentaires envisa- gez-vous ? Il est trop tôt pour dire le nombre de TO qui seront référen- cés mais, il n'y aura pas de révolution. Il y a une envie de faire plus de choses avec certains et nous établirons clairement nos choix. Cela se traduira par des plans d'actions commerciaux plus ressérrés et une relation plus étroite avec certains plutôt qu'avec d'autres. Qu'en est-il du maillage des agences pour le grand public ? Le but de cette joint-venture est d'accroitre notre masse cri- tique et améliorer notre maillage du territoire. Nous avons un objectif-cible de 650 points de ventes à l'horizon 2010- 2014. Nous avons la sensation que le maillage actuel, soit côté Havas, soit côté Carlson, est insuffisant. Même en additionnant les deux, nous ne sommes pas assez significatifs. Il y aura donc à arbitrer sur certaines villes et c'est la joint-venture qui procèdera à cet arbitrage. Aujourd'hui, il y a des futurs prétendants à l'enseignes Carl- son que nous n'avons pas souhaité prendre dans certaines villes car il y a déjà des enseignes Havas présentes. Mais nous nous focalisons plus sur la gestion de la croissance que sur la gestion de la réduction du parc. La joint-venture a pour mission d'atteindre la masse critique afin d'obtenir une visibilité optimale. Nous allons, bien entendu, tout faire pour préserver ce que nous avons. Le poids sera t-il significatif ? L'addition des deux réseaux Carlson et Havas représentera environ dix pour cent du marché français des agences de voyages. Nous devrons apprendre à vivre à plusieurs sur des mêmes zones de chalandise telles les moyennes aglo- mérations car c'est surtout là que les problèmes seront les plus importants. Les flux bénéficieront à tous. Les directions régionales resteront-elles en place ? Oui. Nous pensons que ces directions régionales ont beau- coup de sens et qu'elles sont un des signes particuliers de nos franchises. Il n'y a pas de pilotage national de l'ensem- ble, il y a un pilotage régional et une intégration régionale de l'ensemble de ces franchises actuelles et futures. Notre stra- tégie de proximité peut se résumer à nos départs régionaux. Intégrer les nouveaux franchisés dans le réseau local et régional de ce futur ensemble est un levier de croissance page 5 A la une page 7 A la une supplémentaire puisque nous « collons » particulièrement à l'offre régionale. De fait, toute l'animation du réseau régional, avec nos managers de proximité, ont contribué brillamment au très bon comportement du marché Pme-Pmi, lors du mouve- menté exercice 2009.Nous avons ainsi fléchi en volume d'affaires mais progressé en termes de résultats. Tourfinance est devenue votre centrale de paiement, quelle est votre collaboration avec Tourcom ? Nous avons avec le réseau Tourcom des discussions sur les synergies potentielles. L'un des premiers signal a été notre choix de Tourfinance comme centrale de paiement. Nous ne souhaitions pas un autre partenaire car nous enga- gions des discussions prometteuses avec eux dans divers domaines. Ces domaines sont, pour l'instant, confidentiels et aboutiront vraisemblablement en 2011. On a parlé d'une ardoise de 400 000 euros avec votre ancienne centrale de paiement, qu'en est-il ? B2CB2 n'était pas la centrale de paiement de Carlson mais servait à un certain nombre de clients. Nous avons assumé notre rôle. Nos partenaires et nos four- nisseurs ne s'en plaignent pas. Une liquidation à l'amiable a été effectuée. La dette aujourd'hui est plus proche de 0 que de 400 000 euros. Quels sont vos développements informatiques aujourd'hui ? Nous uploads/Geographie/b2-bigsbi-19.pdf