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LEAN MANUFACTURING PARTIE 1 Cours élaboré par I. Chaieb, ENICarthage Départemen

LEAN MANUFACTURING PARTIE 1 Cours élaboré par I. Chaieb, ENICarthage Département Génie Industriel PLAN DU COURS Terminologie, origine du Lean  Toyota Production System  Les 14 principes du Lean Les différents types de gaspillage  Muda, Muri, Mura Amélioration par percée vs Amélioration continue  Hoshin Kanri  Kaizen Les outils du Lean  SMED  VSM  Management Visuel Le concept TLS  La Théorie des contraintes Optimized Production Technology  Le Juste-A-Temps Systèmes Kanban Technique Heijunka  La démarche Six Sigma 2/57 TERMINOLOGIE, ORIGINE DU LEAN - Toyota Production System - Les 14 principes du Lean 3/57 LES PÈRES DU LEAN 4/57 TPS, BERCEAU DU LEAN  Le TPS a été créé par SakichiSakichiToyoda Toyoda , puis par son fils KiichiroKiichiroToyoda Toyoda, et enfin par son neveu EijiEijiToyoda Toyoda, assistés par l'ingénieur TaiichiTaiichiŌno Ōno à la fin de la Seconde Guerre mondialeSeconde Guerre mondiale (1945).  Dans un pays en ruine au sortir de la guerre, ToyotaToyota doit faire face à toutes sortes de pénuries, à un marché très fragmenté qui ne permet pas de grandes séries, ainsi qu'à une multitude de concurrents. Chaque ressource étant rare et précieuse, il en découle logiquement la recherche de l'élimination de tout gaspillage et de l'exploitation optimale des ressources.  Au début (au sortir de la seconde guerre mondiale), il n’y avait que des contraintes :  Marché avec capacité d’absorption limitée  Approvisionnements incertains  Moyens financiers et productifs très limités Théorie des Contraintes  Les deux piliers du TPS :  Le Juste A Temps  Nouveau système de pensée « Faire plus avec moins »  Le Jidoka (autonomation) 5/57 6/57 LES DEUX PILIERS DU LEAN LE temps TAKT ; le lissage (heijunka) ; le flux continu en pièce à pièce (en anglais « one-piece flow ») ; le flux tiré ; le changement rapide d'outils (SMED) ; l'intégration de la logistique. la séparation de l'homme et de la machine ; les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon) ; les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke) ; les méthodes d'analyse de problème (« cinq pourquoi », roue de Deming, 8D) ; la ré-ingénierie des équipements de production. Les principes du juste-à- temps sont : Les principes du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de l'entreprise) sont : 7/57 AUTONOMATION 8/57 Pour s’approfondir plus sur le sujet(IA, machine learning, réseaux de neurones) : https://www.senat.fr/rap/r19-162/r19-162_mono.html#toc37 8D 9/57 ANDON 10/57 INTÉGRATION DE LA LOGISTIQUE 11/57 RÉINGÉNIERIE DES ÉQUIPEMENTS 12/57 LES 14 PRINCIPES DU LEAN 1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme 2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes 3. Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction 4. Lissez la production (heijunka) 5. Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de la qualité du premier coup 6. La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés 7. Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché 8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus 9. Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres 10. Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise 11. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser 12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu) 13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions 14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen). 13/57 APPROCHE LEAN Dans toute approche Lean, il y a plusieurs éléments à prendre en considération:  La discipline  La rigueur  L’approche scientifique  Les outils basés sur la statistique Le Lean aide à se pencher sérieusement sur les causes et effets visibles dans l’entreprise  Le stockage  Les mouvements et déplacements  L’attente ou les files d’attente  Les machines en panne ou les outils cassés ou manquants  La saleté et le désordre  Le bruit… Le Lean permet de traiter les problèmes que l’on peut vraiment VOIRVOIR et donne les outils pour les résoudre 14/57 RÉSUMÉ Le Lean Manufacturing est basé sur : L’élimination des gaspillages au sein des processus de production Les apports du Lean sont : Une réduction des stocks et des temps de production Une meilleure qualité Moins de dommage et d’obsolescence Une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour des processus Le Lean a pour objectif de base : «faire plus avec faire plus avec moins moins » (il y a des limites à cela mais le potentiel est énorme) 15/57 AVANTAGES DU LEAN Réduction du temps d’exécution, du temps de cycle et des temps d’attente Augmentation de capacité Augmentation de la profitabilité Augmentation de la productivité Amélioration de la qualité des produits et services Des processus de fabrication, des produits et services, prêts juste à temps, rationalisés Amélioration des livraisons à temps Satisfaction et fidélisation des clients Rétention des employés et amélioration du climat social Il en découle :  Réduction des stocks  Réduction du WIP (Work In Progress)  Réduction de l’espace opérationnel requis 16/57 DÉPLOIEMENT DU LEAN Nécessite cinq étapes Leadership et Leadership et engagementengagement Les décideurs doivent s’engagers’engager dans la planification des projets Éducation et responsabilisation Éducation et responsabilisation Connaissances, savoir-faire, bonnes pratiques, des exemples de nombreuses des exemples de nombreuses entreprises qui ont implémenté le Lean entreprises qui ont implémenté le Lean Transparence et responsabilité aux Transparence et responsabilité aux yeux de tous yeux de tous Faire un plan, un dessin, des diagrammes, des mesures (taux de rebuts, nombre de fois qu’une étape est refaite par jour, nombre de papiers jetés par jour, nombre de retours clients…)  Le changement c’est maintenant Le changement c’est maintenant = se concentrer sur les activités d’amélioration et les outils Lean avancés. Pour cela, il faut : 17/57 Établir une cartographie des processus majeurs Identifier toutes les sources de gaspillage Prioriser les secteurs où le gain est maximummaximum pour un effet minimum minimum Isoler le secteur, l’étape ou le problème Analyser et voir comment optimiser et améliorer Mettre en place les améliorations et surtout s’assurer que le problème ne revienne plus (garder le contrôle) Garantir la durabilité en désignant un chef de projet du processus Lean Responsabiliser les employés Étape 5 du déploiement  Le Lean permet aux entreprises de redonner un nouvel élan, un effort perpétuel et un processus d’amélioration continueprocessus d’amélioration continue. 18/57 LES DIFFÉRENTS TYPES DE GASPILLAGE - Muda - Muri - Mura 19/57 20/57 Stock Rebuts, rejets Déplacements Traitement Attente Surproduction Transport 1. SURPRODUCTION  Produire plus que le besoin du client.  Produire avant la commande.  Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.  Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages !  Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux. Exemple de surproduction :  Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle !  Produire un document ou un reporting inutile.  Double saisie d’indicateur  Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.  Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.  Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail 21/57 2. SURSTOCKAGE OU STOCKS INUTILES Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Causé par la surproduction, mais aussi par une mauvaise planification. Causé par des temps d’attente non maitrisés. Capital immobilisé Occulte et empêche la résolution de problèmes. Exemples de surstockages : Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes. Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches. Factures, notes de frais en attente. Impression de supports de formation supérieurs au nombre de participants. Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque. 22/57 3. TRANSPORT ET DÉPLACEMENTS INUTILES Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client. Consommateur de ressources et de temps Risque de dégradation Exemples de transports et déplacements inutiles : Faire un voyage “à vide” Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelque personnes Chemin de signature de documents pour validation Formation, réunion dans un endroit loin des participants Déplacement des patients dans un hôpital 23/57 4. TRAITEMENTS INUTILES OU SURPROCESSING Tâches, étapes réalisées pour rien. Processus trop complexe par rapport au prix de vente. Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées. Exemples de traitements inutiles : Trop de contrôles dans le processus de fabrication. Utiliser deux emballages au lieu d’un Rapports trop longs, trop complets, uploads/Histoire/ cours-lean-partie1.pdf