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UNIVERSITE ABDELMALEK ASSADI Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et So

UNIVERSITE ABDELMALEK ASSADI Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Tanger 2019-2020 Support de cours Optimisation des Plateformes Logistiques Pr.Naouar ANISSER Optimisation des plateformes logistiques 2 Introduction A. Qu’est ce que « une plate forme logistique » ?  La plateforme logistique (hub ou cross-docking) désigne l’endroit où l’on reçoit de la marchandise pour la réexpédier dans un délai très court.  Sur une plateforme l’objectif principal est de rediriger les flux vers une autre destination.  Elle constitue ainsi, un site logistique par lequel des produits transitant pour notamment être triés, groupés, dégroupés, conditionnés et reconditionnés. Elle est un espace de création de valeur ajoutée. B. On distingue généralement trois catégories de plates formes logistiques, à savoir : i. mono service et multiservices: comme les grands entrepôts, de services douaniers, bancaires, fonciers, immobiliers, des centres d’investissement, etc. leurs implantation répondent à la demande des professionnels des investisseurs en Just in time. ii. monomodal ou multimodales : constituant des interfaces multimodales permettant l’accès à l’ensemble de l’espace national et l’intégration des différents pôles économiques. iii. portuaires ou aéroportuaires : qui intègre les différents modes de transport (par route, fer, mer et air) le terminal à conteneurs, le terminal RORO, terminal à vrac, terminal hydrocarbure, ou terminal aérien. C. l’objet des plates formes logistiques La plate forme logistique doit répondre aux soucis : 1) D’optimisation des implantations des sites de production de l’industriel, 2) Ainsi que le choix de lieu de ces implantations qui doivent être à proximité des sites de consommations qu’elle desservit. Optimisation des plateformes logistiques 3 Chapitre 1 : les concepts et principes de base 1. introduction 1.1 la « supply chain » Sous ces termes, un peu pompeux, l’on désigne l’approche systémique de l’ensemble de la chaîne logistique. Suivant une définition devenue célèbre, cette chaîne va « du fournisseur du fournisseur au client du client ». Deux contre-exemples, fréquemment rencontrés hélas, pour illustrer ce que n’est pas une approche « supply chain » :  Des services production ou marketing qui choisissent des dimensions d’embase de cartons ne correspondant pas à des sous-multiples des dimensions du type de palettes utilisées,  Des services expédition qui font « gaver » des camions sous prétexte de gagner quelques centimes d’euros en frais de transport alors que les équipes chargées du chargement et, plus tard, du déchargement, des véhicules vont dépenser dix fois plus à démonter puis remonter les palettes La solution optimale d’un ensemble n’est que très rarement la juxtaposition des solutions optimales de chaque sous-ensemble local. C’est au responsable « supply chain » d’arbitrer tous ces conflits. 1.2 les acteurs de la « supply chain » Ci-après un bref aperçu des principales fonctions rencontrées dans une chaîne logistique courte avec le rôle qu’elles peuvent jouer dans l’amélioration de la chaîne logistique : Il n’est pas fait mention ici des acteurs extérieurs comme les consultants ou les bureaux d’ingénierie qui peuvent eux aussi apporter beaucoup. Optimisation des plateformes logistiques 4 2. La gestion industrielle La gestion industrielle ou gestion de production ne se confond pas avec la gestion des stocks et donc encore moins avec la gestion de l’entrepôt mais elle s’interface avec ces dernières tant vers l’amont que vers l’aval. Il est donc essentiel que le logisticien ait quelques notions des organisations avec qui il collabore. Il serait, en effet, dommage de concevoir un entrepôt d’une capacité double de celle qui serait nécessaire si le stock était convenablement géré et dimensionné. Les concepts évoqués ci-après vont tous dans le sens de la réduction des stocks et ils permettent donc d’éviter les surinvestissements du poste entreposage ou l’engorgement de sites existants. S’il n’est pas bon de contester systématiquement le cahier des charges d’un entrepôt il est cependant recommandé de s’assurer que les capacités demandées sont bien pertinentes. 2.1. Evolution de la gestion industrielle Les dernières décennies ont vu naître successivement la gestion des stocks, puis le calcul des besoins, les MRP, le juste à temps avec ses kanbans et OPT. Dans le même temps l’évolution de l’informatique a permis la mise en place du CIM. a. La gestion des stocks Il y a plus d’un demi-siècle, des économistes américains, comme Wilson, se sont penchés sur la façon d’améliorer la gestion des stocks industriels : niveau optimum du stock, périodicité de réapprovisionnement la plus économique, taille optimale d’une commande, etc. Il est à noter qu’aujourd’hui encore le premier indicateur que regardent les experts internationaux pour juger de la bonne santé d’une société ou d’une filiale est le taux de rotation des stocks. Cela démontre bien l’importance de cette discipline. La gestion des stocks qui conditionne la taille et le fonctionnement de l’entrepôt ne sera pas détaillée dans ce cours b. Le MRP Dans les années 1960, sont apparus le calcul détaillé des besoins à partir des nomenclatures des produits et la planification de ces besoins, en fonction des dates prévisionnelles de fabrication et du stock existant. C’est le MRP, « Material Requirements Planning » issu des travaux de Wight, Orlicky et Plossl. Les relations de ces derniers avec IBM® donnent naissance aux premiers logiciels dédiés. c. Le MRP 2 La décennie suivante a vu l’amélioration des procédures et leur sophistication. Le MRP précédent est devenu MRP2 : « Manufacturing Resources Planning ». Les deux grands axes de progrès étant tout Optimisation des plateformes logistiques 5 d’abord, le bouclage sur l’activité effective pour réactualiser les prévisions antérieures et surtout la prise en compte des moyens, hommes et machines, et non plus seulement les matières premières. C’est ainsi que la base de données techniques a dû s’enrichir de fichiers définissant les gammes de fabrication et les moyens de production pour alimenter les modules de calcul de charge. Au fil des années d’autres fonctions sont apparues comme le pilotage d’atelier, le suivi de production et d’atelier, le calcul des prix de revient et le suivi des commandes clients. Des échanges plus intenses et plus rapides se sont développés avec la gestion du personnel, la paye, la gestion de la maintenance, la comptabilité et la facturation. Les logiciels qui permettent de mettre en œuvre ce type de gestion s’appellent aujourd’hui des « intégrés » ou des « ERP » comme « Efficient Resources Planning ». d. Le «Juste-à-temps» La démarche des MRP est de partir des commandes, enregistrées ou prévisionnelles, avec leur contenu et leurs dates de livraison puis de construire un plan directeur de production. Les commandes « poussent » la production, c’est pour cela que l’on parle de « flux poussé ». Cette démarche est très séduisante au plan intellectuel, puisqu’elle respecte à la fois la logique et la chronologie. Par contre elle est quelque peu utopique car elle ne tient pas compte des nombreux aléas de la vie industrielle : délais d’approvisionnements non respectés, retards de transports, dysfonctionnements des lignes de fabrication, qualité inacceptable des matières premières ou des produits finis, etc. C’est pourquoi, dans les usines gérées en MRP pur et dur, on peut apercevoir des monceaux de composants ou de sous-ensembles qui attendent devant la machine que l’on est en train de réparer. Pleins de bon sens, les Japonais, Toyota en particulier, ont mis en place, dès le début des années 1970, une organisation dite à «flux tiré». Celle-ci prévoit que le dernier poste de production demande au poste précédent ce dont il a besoin pour réaliser les commandes qu’il doit lancer. Ainsi, de proche en proche, les postes de l’aval «tirent» des postes de l’amont le strict nécessaire au moment voulu, d’où le terme de «juste-à-temps». Un tel système prévoit, par exemple, qu’un poste de travail qui a besoin de vis pour effectuer les tâches d’assemblage qui lui sont dévolues, aura un conteneur dans lequel il puise ses besoins et un second conteneur de réserve. Lorsque le premier conteneur sera vide, le poste commencera à puiser dans le second conteneur et, simultanément, enverra au magasin le conteneur vide avec l’étiquette (le kanban) indiquant ce qu’il contenait et en quelle quantité. Lorsque le magasin ou le centre de production reçoit cet envoi, il réapprovisionne le poste avec un nouveau conteneur plein. Cette organisation a aussi ses limites. Lorsqu’une machine tombe en panne les machines suivantes ne sont plus alimentées. Le stock « zéro », s’il apporte beaucoup de réduction de surfaces et d’avantages financiers, tolère mal les aléas comme les tempêtes de neige ou les grèves de transporteurs. Optimisation des plateformes logistiques 6 Cette organisation convient bien à des usines qui fabriquent des produits uniformes et en quantité presque constante ; elle convient mal à des usines qui ont une production très diversifiée et dont l’activité présente de forts à-coups. e. OPT Enfin, au milieu des années 1980, est apparue la démarche OPT comme Optimized Production Time (ou Technology suivant les auteurs). Puisque le MRP lance les commandes en début de ligne de fabrication et le système Kanban les envoie en fin de ligne, il était tentant d’explorer le milieu de la chaîne et c’est ce qu’a fait Eli Golratt en créant OPT. Dans cette réflexion, on s’attache uploads/Industriel/ cours-optimisation-des-plateformes-logistiques-2020.pdf