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Operandi Operandi Operandi Operandi Modus Modus Modus Modus 1 Optimisation du processus commercial - Produits et services personnalisés Philippe de La Houplière – Modus Operandi – Novembre 2007 Le marché et l’environnement concurrentiel sont en constante évolution. Dans certains secteurs, soit la fabrication en grande série de produits standards n’est plus compétitive compte tenu de la concurrence proposée par les pays émergeants, soit elle n’est plus adaptée aux attentes des clients qui attendent désormais des produits répondant à leurs besoins précis, quelle que soit la complexité de leur demande. Mais cette complexité ne doit engendrer ni surcoût ni allongement du délai, ces deux éléments restant des composantes essentielles de la décision d’achat. Les différentes familles de produits personnalisables Commandés-Livrés Produits et services fournis et livrés tels quels à partir du catalogue ou du stock existant. Exemple: produit standard avec options inscrites au catalogue. Commandés-Assemblés-Livrés Produit avec options et variantes prédéfinies, à partir desquelles le client peut définir la configuration qui répond à ses besoins spécifiques. Dans ce cas, le client utilise un guide de configuration. Exemple: achat de PC sur Internet. Configurés-Fabriqués-Livrés Produit sur mesure dont la configuration est définie par un dialogue consultatif. Un modèle du produit (conçu par CAO ou via des documents paramétrés) est réalisé, sans référence spécifique. Exemple: produits sur mesure dont les dimensions varient tels que les fenêtres ou les portes. Conçus-Fabriqués-Livrés Produit sur mesure et très complexe pour lequel des interactions entre le client et les ressources techniques (outils CAD, logiciels de configuration avancée, ingénieurs produit…) sont indispensables à la génération du devis et de la documentation complète, et ce, tout au long du cycle de vente. Exemple: systèmes d’installations électriques. Pour répondre à ces attentes, les entreprises développent des produits sur- mesure et/ou complexes, qui ne sont plus livrés à partir d’un stock disponible mais qui font l’objet d’un processus de vente nettement plus complexe, qui doit permettre de garantir que les choix du client correspondent à des options disponibles, que l’entreprise est capable de fabriquer le produit dans la configuration souhaitée par le client, que les catalogues produits et services sont à jour en permanence et de manière quasi instantanée, que les paramètres de mise en fabrication du produit sont à jour et que délai de livraison sera tenu. En effet, un processus de vente qui manque d’efficacité peut engendrer une perte de revenu et/ou une augmentation des coûts. SOMMAIRE 1. Définition : le processus commercial 2. Introduction 3. Les étapes du processus de vente 4. Amélioration du processus commercial : les avantages 5. Analyse du retour sur investissement 6. Un avantage concurrentiel : le processus commercial et la chaîne de la valeur 7. Les PME/PMI et l’optimisation du processus commercial 8. Conclusion Définition Le processus commercial est constitué de l’ensemble des étapes qui vont de la création de l’offre commerciale (devis) jusqu’à la livraison du produit. Cependant, il exclut la fabrication du produit au sens large, même si il intègre la transmission à la production des paramètres qui lui sont nécessaires pour une bonne exécution de l’ordre client. Le processus de vente commence donc par l’analyse des besoins du prospect identifié, se poursuit par la définition du produit adapté à ces besoins, la détermination du prix et du délai, la rédaction du devis, la prise de commande. Vient ensuite le transfert de la commande du service commercial à la fabrication (ou à la préparation des commandes si le produit est tenu en stock), avec l’ensemble des paramètres qui permettent de traiter la commande : génération des nomenclatures et gammes nécessaires au lancement en production si la commande doit être produite, éléments constitutifs de la commande si elle doit être expédiée depuis le stock. Il se termine enfin par la livraison d’un produit conforme aux attentes du client. Bibliographie: Wie Kunden zu Freunden werden – Die Erfolgsstrategie für den optimalen Verkaüfer. Kevin Davis. Metropolitan Verlag Configurability Strategy: A Competitive Advantage. Richard W. Bourke Optimizing the Lead-to-Order Process. Richard W. Bourke Mieux vendre des produits personnalisés – Access Commerce 1. Introduction Pour réussir à fournir au client un produit unique dans des délais optimum, les entreprises doivent mettre en place des stratégies adaptées dites de « personnalisation de masse » qui permettent de concevoir, vendre, produire et livrer des produits personnalisés correspondant aux besoins spécifiques de chaque client, à des coûts et avec des délais comparables à ceux d’une production de masse. Optimisation du processus commercial – Produits et services personnalisés 2 La réussite d’une telle stratégie repose sur une optimisation des processus clés de l’entreprise, grâce notamment à la mise en œuvre de technologies de communication facilitant les relations avec les clients, les fournisseurs et l’ensemble des canaux de vente, quels qu’ils soient, et permettant d’accélérer et de fiabiliser la transmission des données. Les sociétés qui fabriquent des produits configurés à la commande ont toutes, plus ou moins, mis en œuvre un processus de vente adapté. Souvent, ce processus est intuitif, mal défini, avec de nombreuses étapes non-automatisées voire manuelles et un flux d’information peu intégré. Il en résulte des ilots d’information redondants, isolés les uns des autres, avec des données manuelles saisies plusieurs fois. Ces dys- fonctionnements engendrent un cycle de création de devis trop long, des erreurs de commandes trop nom- breuses et une augmentation des coûts. Dans le cas de la vente de produits complexes, le temps et les efforts nécessaires pour générer la nomenclature associée à la configuration du produit constituent le meilleur exemple d’une opération improductive. De plus, une telle génération de nomenclature, partiellement automatisée via des tableurs, des fichiers internes et des catalogues souvent obsolètes est la cause principale des nombreux risques d’erreurs. Elle est également grande consommatrice en ressources techniques, notamment en ingénieurs et techniciens de bureau d’études, et nécessite de nombreux allers-retours entre les services commerciaux et le lancement afin de valider la configuration du produit. Dans ce type d’organisation, les commerciaux sont souvent tentés de contour- ner les règles internes (c’est-à-dire d’accepter des commandes sans validation finale préalable) afin de pallier au rallongement du cycle et aux goulots d’étran- glement provoqués par les services techniques, dont les ressources sont toujours très sollicitées. Du point de vue du client, le résultat est encore plus dé- vastateur. La réalisation d’un devis nécessite des jours, voire des semaines, et constitue une porte ouverte à la concurrence que le client est alors tenté de consulter. Pour ces raisons et bien d’autres toutes aussi pertinen- tes, l’un des objectifs majeurs des entreprises est de transformer le système interne semi manuel en un pro- cessus de vente optimisé. La mise en place d’un processus de vente optimisé exige une démarche novatrice, qui s’appuie nécessairement sur des technologies de l’information modernes. La seule façon de relever le challenge de la personnalisation de l’offre produit revient à gérer au mieux cette offre produit, les stratégies de prix qui lui sont rattachées ainsi que l’information donnée au client à travers les différents canaux de vente choisis. Néanmoins, il est essentiel que les technologies utilisées soient capables de couvrir logiquement l’ensemble du processus. Préalablement à la mise en place de solutions logicielles adaptées, il est indispensable de clarifier les politi- ques, procédures, rôles et responsabilités de cha- cun pour mener à bien cette démarche qui peut conduire à une remise en cause fondamentale du mode de fonctionnement de l’entreprise. Les critères essentiels à prendre en compte sont entre autres: ontact client – La solution doit être hautement intuitive et proposer des interfaces ergonomiques pour toutes les étapes du processus décrites ci-après. La solution doit garantir une expérience d’achat positive qui nourrit la fidélité de chaque client. ertinence – La solution doit fonctionner pour tous les canaux de vente : direct, indirect (via un réseau de distribution) et en ligne, guidant les utilisateurs dans leurs décisions d’achat, en dehors de toute assistance d’un Ingénieur-Produit. Le processus doit s’appliquer à tous les environnements commerciaux de l’entreprise, aussi bien dans le cadre d’une relation entre professionnels (B2B Business-to-Business) qu’entre un professionnel et un particulier (B2C Business-to-Consumer). lexibilité – La solution doit aider les utilisateurs à configurer des produits répondant à leurs besoins précis, quelle que soit la complexité des pro- duits. La solution doit couvrir toutes les typologies de produits fabriqués à la commande. Des fonctionnalités avancées sont nécessaires pour supporter l’ensemble du processus de vente. Néan- moins, la fonctionnalité clé reste le configurateur de produit, un outil logiciel pour créer, gérer, maintenir et déployer des modèles de produits qui définissent les choix de variantes, options et accessoires d’un produit, sans avoir à prédéfinir toutes les com- binaisons possibles. Il permet également la géné- ration d’un code article et d’une nomenclature uni- ques avec des saisies manuelles uniques et réduites au strict minimum. Comme décrit ci-après, la puissance du configurateur agit à différents niveaux tout au long du processus de vente. 2. Les étapes du processus de vente Le processus de vente comprend toutes les activités liées à la vente de produits et services complexes dans un contexte de personnalisation. Il est uploads/Industriel/ optimisation-du-processus-de-vente.pdf