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Plan de la série 3 : Les fonctions dans les organisations • Titre 1- Les foncti

Plan de la série 3 : Les fonctions dans les organisations • Titre 1- Les fonctions opérationnelles • I- La fonction commerciale • II- La fonction de production • Titre 2- Les fonctions de support • I- La fonction financière et comptable • II- L’innovation et la fonction R&D • III- La gestion des ressources humaines et la gestion par les compétences II- La fonction de production Plan du chapitre S 1- La gestion traditionnelle de la production S 2- La production en Juste-A-Temps S 3- Le « supply chain management » S 4- Management de la production et organisation du travail II- La fonction de production 1- La gestion traditionnelle de la production S Les activités de la gestion de production Données techniques* : nomenclatures, gammes, Capacités de production Programme prévisionnel : Prévisions de ventes, commandes ↓ Plan directeur de production* ↓ Calcul des besoins nets* ↓ Ordonnancement – Lancement* ↓ Suivi de production et contrôle Les activités de la gestion de production S Les données techniques Les capacités de production : moyens techniques (machines, outillage, données, documentation) et moyens humains. L’entreprise dispose de marges de manœuvre : durée d’utilisation des équipements, investissements, flexibilité. les ressources critiques qui limitent les capacités de production: « goulots d’étranglement ». Les nomenclatures sont produites par le bureau d’études lors de la phase de conception des produits. La nomenclature représente l’architecture générale du produit. Elles donnent la composition de ceux-ci, le plus souvent sous forme arborescente : le niveau 0 de la nomenclature correspond au produit fini, le niveau 1 aux sous-ensembles, le niveau 2 aux éléments constitutifs des sous-ensembles du niveau 1, etc. jusqu’au niveau le plus élevé qui donne toutes les matières premières et composants les plus élémentaires qu’on ne peut plus diviser ou que l’on achète à l’extérieur. Pour chaque composant de chaque niveau, la nomenclature donne le nombre ou la quantité nécessaire à la fabrication. Les gammes de fabrication sont élaborées par le bureau des méthodes à partir des nomenclatures. L’élaboration des gammes est aussi appelée « industrialisation ». Il s’agit de définir : – les différentes opérations pour passer d’un niveau à l’autre de la nomenclature – les moyens, matières, machines, personnel, employés à chaque phase ; – le temps nécessaire pour chaque opération. Les activités de la gestion de production S Le plan directeur de production: le PDP fixe un planning annuel, mais peut être actualisé périodiquement (plan « glissant »). S Le calcul des besoins nets : définir les volumes de commandes aux fournisseurs et prévoir les livraisons: Besoins bruts Produits Finis = Prévisions + Commandes dans la période considérée Besoins nets PF = Besoins bruts PF – (Stock produits finis + En- cours) S Ordonnancement : définir le planning de production à très court terme, référence par référence et déterminer les priorités de passage sur les machines. L’ordonnancement est réalisé par le service du planning. dans les entreprises d’une certaine taille (sinon la fonction est assurée par une personne rattachée à la direction de la production). S Lancement : émission par le service planning des OF (ordres de fabrication). À ce moment, les opérateurs peuvent s’approvisionner au magasin et démarrer la production. Intervient alors l’activité de suivi de la production, assurée par les responsables hiérarchiques et également par les opérateurs. Les activités de la gestion de production S Une activité transversale de GP: la gestion des stocks S Les trois niveaux de stocks: MP, en-cours, PF S Les méthodes de gestion des stocks et approvisionnements Q Appros à période fixe Q Appros à point fixe Q La gestion des stocks « par exception » : méthode des « 80/20 », méthode ABC Les outils d’optimisation traditionnels de la gestion de production S L’analyse de la valeur: optimiser la conception et la fabrication S Les modèles mathématiques d’optimisation: Q La formule de Wilson pour les appros Q La recherche opérationnelle pour optimiser la combinaison productive S Les diagrammes d’optimisation de l’ordonnancement (Gantt, PERT et CPM) S L’optimisation de la GP par l’informatique : les progiciels MRP et la GPAO La fonction de production 2- La production en Juste-A-Temps (JAT) S Les évolutions du contexte économique et social dans les années 1970-1980 S L’apparition des limites du modèle taylorien fordien S Le succès des entreprises japonaises et l’émergence d’un nouveau modèle productif : le toyotisme S Le Juste-A-Temps (JAT) peut se définir comme un mode de gestion du système productif permettant de satisfaire la demande du marché, en volume, variété, qualité et sans délais, dans un souci permanent de minimisation du coût complet de fabrication La fonction de production 2- La production en Juste-A-Temps (JAT) Atelier de production Fournisseurs clients Rationalisation en JAT Rationali- sation Taylorienne fordienne Rationalisation dans le modèle « supply chain » La fonction de production 2- La production en Juste-A-Temps (JAT) S JAT et « philosophie de la performance » Q rôle central joué par le marché dans un système de pilotage par l’aval qui introduit le client et ses exigences au cœur du système productif Q L’amélioration permanente concerne les services opérationnels et l’ensemble des membres de l’organisation Q L’amélioration globale du système de production s’opère avec une coopération étroite avec les clients et fournisseurs Q La suppression des stocks n’est pas un objectif purement financier mais traduit une autre conception du rôle qu’ils jouent dans le système productif Q Les stocks sont analysés comme un dysfonctionnement Q L’amélioration permanente des processus : le Kaizen La fonction de production 2- La production en Juste-A-Temps (JAT) S Les principes du JAT : Q La concentration de la production dans des ateliers spécialisés doit faire place à des lignes de production : la logique du produit se substitue à la logique de la tâche Q La spécialisation des opérateurs doit être abandonnée au profit d’une plus grande polyvalence. Q Les capacités de production doivent être calculées de telle manière que l’entreprise ait des marges de manœuvre en cas d’accroissement de la demande Q La flexibilité quantitative concerne les variations de volume ; il faut aussi gérer la flexibilité qualitative, c’est-à-dire la variété des références d’un même produit Q La réduction des stocks nécessite une maîtrise croissante des aléas La fonction de production 2- La production en Juste-A-Temps (JAT) S Les outils du JAT : Q La qualité totale S L’éradication de la non-qualité S Les cercles de qualité S Les diagrammes causes-effets (« d’Ishikawa ») S L’évolution vers la certification qualité Q Le kanban S Le principe S Les limites Q La maintenance productive totale (TPM) Q Les changements rapides de séries : la méthode SMED La fonction de production 3- Le « supply chain management » (SCM) S De la logique du JAT au SCM S Idée centrale : recherche de coordination des flux physiques entre différents partenaires d’une filière grâce à une intégration des systèmes d’information. S Supply chain : gestion des flux de produits et d’informations depuis l’achat des matières et composants jusqu’à leur utilisation par le client, visant à satisfaire la demande finale sous contrainte de délai, de qualité et de coûts La fonction de production 3- Le « supply chain management » (SCM) S Exemple de la supply chain d’un fabricant de téléviseurs : Fournisseurs de composants →Fabricants de composants et sous-ensembles⇒ Fabricants semi-conducteurs ⇒Distributeurs semi- conducteurs ⇒Producteur de téléviseurs ⇒ Distributeurs de téléviseurs ⇒Détaillants ⇒ Clients finals S L’intégration des flux peut s’opérer en remontant la filière : la « logistique inverse » (exemples : retours clientèle, recyclage des matières dans l’automobile) La fonction de production 3- Le « supply chain management » (SCM) S Les principes du SCM : Q segmenter les clients en fonction de critères logistiques : quantités livrées, délais souhaités, éloignement, niveau des services attendus Q adapter l’organisation de la chaîne logistique en fonction du mode de distribution : petit commerce, hypermarchés, VPC, e-commerce… Q faire de la « différenciation retardée »: individualiser le produit le plus en aval possible de la chaîne productive, au plus près du client Q mettre en cohérence les systèmes d’information tout au long de la filière La fonction de production 3- Le « supply chain management » (SCM) S Les effets attendus du SCM Q Limiter les perturbations du système logistique le long de la filière (effet Forrester ou Bullwhip) Q Accroître la réactivité grâce à l’intégration des flux physiques et des systèmes d’information : S EDI S PGI (ERP : enterprise resources planning) Q Les limites des solutions de type PGI S Lourdeur et coût S Logique organisationnelle standardisée 4- Les modèles dominants d’organisation du travail (cf série 1 sur les théories managériales) De Taylor à 1920-30 OST, fordisme Diffusion large Séparation des fonctions, chaîne L’ERH « humanisation » du taylorisme Impact organisationnel limité Amélioration des conditions de travail, enrichissement des tâches Le modèle « suédois » Approche socio- technique Diffusion expérimentale, mais base des NFOT qui se diffuseront ensuite Autonomie, polyvalence, travail en groupes, équipes semi-autonomes Le modèle japonais Emprunte aussi bien à Ford qu’au modèle suédois Diffusion large Idem que modèle suédois, accroissement des qualifications uploads/Industriel/117-s3-fonction-de-production.pdf