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BAC BLANC L'usage des calculatrices n'est pas autorisé Adapté du sujet du site

BAC BLANC L'usage des calculatrices n'est pas autorisé Adapté du sujet du site CRCOM Le corrigé est sur SPIRAL : BD/MULTIMEDIA/TOUTES DISCIPLINES/ MANAGEMENT ÉPREUVE DE MANAGEMENT Durée : 3 heures Annexe 1 : Présentation de l’organisation Annexe 2 : Evolution du CA et du résultat de Nike Annexe 3 : Le vrai coût d’une basket Annexe 4 : Position concurrentielle et politique de production de Nike Annexe 5 : Les conséquences / l’exemple d’une usine sous traitante en Indonénie Annexe 6 : Les actions contre l’organisation, les réactions de l’organisation Annexe 7 : Le code de conduite Annexe 8 : Nike et la FLA 1/7 SUJET Après avoir lu les annexes 1 à 8, et en mobilisant le vocabulaire acquis en classe, vous répondrez aux questions suivantes : Caractériser l'organisation 1. Présentez l’organisation « Nike »: type d’organisation, métier, situation financière. Analyser une situation de management 2. Quel est le statut de Philip Knight au sein de l’organisation Nike ? 3. Nike est actuellement leader sur son marché. Quelles ont été les décisions prises par la direction pour atteindre cette position ? 4. Identifiez les conséquences de la politique de production de Nike sur l’environnement des pays dans lesquels les sous-traitants sont implantés. 5. Identifiez les acteurs qui dénoncent les pratiques de Nike. Comment tentent-ils d’agir sur la politique de production de Nike ? 6. En quoi les actions de ces parties prenantes peuvent-elles s’avérer être un problème pour l’organisation ? Identifier des solutions de management 7. Exposez et critiquez les différentes solutions mises en place par Nike pour satisfaire les revendications des différentes parties prenantes. 8. Quelle a été l’attitude du dirigeant de Nike face aux pressions de l’environnement ? Montrez en quoi les décisions des managers intègrent de plus en plus les revendications des parties prenantes. 2/7 Annexe 1 – Présentation de l’organisation L’entreprise a été fondée par deux hommes : Phil Knight et Bill Bowerman. En 1962, Phil Knight crée l’entreprise Blue Ribbon Sport (BRS). Les chaussures étaient alors vendues depuis une roulotte qui allait d’université en université. L’année 1964 marque l’arrivée de Bill Bowerman dans la société. Un an plus tard, la compagnie fait ses premiers profits de 3240 $ sur un total de vente de 20000 $. En 1972, BRS lance la marque Nike en référence à la déesse grecque de la victoire. Nike conçoit et vend des chaussures, des tenues et des accessoires pour de nombreux sports (football, basketball, course, tennis, golf, hockey, baseball,…). Nike emploie environ 23000 personnes à travers le monde, 12000 aux USA, 5000 dans la région Europe, Moyen-Orient, Afrique, 3000 en Asie et 1000 en Amérique (sans les USA). La société travaille avec plus de 700 sous traitants qui emploient près de 600000 salariés Les actionnaires de Nike Actionnaires Pays Capital (en %) Barclays Plc Royaume-Uni 4.1 Berkshire Hathaway-Ci A Etats-Unis 2,9 Capital Research & Management Inc. Etats-Unis 10 Dresdner Bank AG Allemagne 2.9 FMR Corp. (Fidelity Investments) Etats-Unis 5.2 Knight, Philip Etats-Unis 36 Morgan Stanley Dean Witter Etats-Unis 2.2 State Street Corp. Etats-Unis 2.7 Vanguard Group Inc. Etats-Unis 2.5 Wellington Management Co. Etats-Unis 3.4 Annexe 2 – Evolution du chiffre d’affaires et du résultat de Nike 2 0 0 5 2 0 0 4 2 0 0 3 2 0 0 2 2 0 0 1 2 0 0 0 1 9 9 9 1 9 9 8 1 9 9 7 1 9 9 6 C h iffr e d 'a ffa ire s 1 3 7 3 9 ,7 $ 1 2 2 5 3 ,1 $ 1 0 6 9 7 ,0 $ 9 8 9 3 ,0 $ 9 4 8 8 ,8 $ 8 9 9 5 ,1 $ 8 7 7 6 ,9 $ 9 5 5 3 ,1 $ 9 1 8 6 ,5 $ 6 4 7 0 ,6 $ B é n e fic e 1 2 1 1 ,6 9 4 5 ,6 4 7 4 ,0 6 6 3 ,3 5 8 9 ,7 5 7 9 ,1 4 5 1 ,4 3 9 9 ,6 7 9 5 ,8 5 5 3 ,2 (en millions de dollars) 3/7 Annexe 3– Le vrai coût d’une basket Source : www.ethique-sur-etiquette.org Annexe 4 – Position concurrentielle et politique de production de Nike Pas de mystère : pour être le premier dans la chaussure de sport, il faut une sélection impitoyable. Nike s'est forgé son empire en jouant la carte des coûts de production les plus bas du monde. C'est ce qui l'a amené à choisir de travailler avec des sous-traitants indépendants d'Asie dès le début des années soixante. "Just do it !" (Allez-y !), c'est avec ce slogan que Nike tente de convaincre les consommateurs - et surtout les plus jeunes d'entre eux - d'acheter ses fameuses chaussures de sport. C'est aussi le slogan qui a rythmé la vie de Philip H. Knight, l'actuel président de Nike, depuis qu'il est sorti de son Master of business administration en 1961. En ce temps-là, les deux leaders mondiaux de la chaussure de sport étaient les marques allemandes Puma et Adidas. Philip H. Knight a délocalisé bien avant l'heure. Il a fait de l'Asie son continent de prédilection, " celui où la main-d'oeuvre est abondante, bon marché et facile à former ". Nike n'a jamais été, et ne sera jamais, un "fabricant" de chaussures. Neal Lauridsen, vice-président de Nike pour l'Asie et le Pacifique, l'explique ainsi : "Nous sommes des commerciaux et des stylistes. En fonction du coût de la main-d'oeuvre, nous aidons nos partenaires à s'adapter dans le pays le plus intéressant. Mais les risques de production sont pris par les sous-traitants". Installé en Asie (pour 99 % de sa production), Nike n'en est pas moins constamment à l'affût de nouveaux lieux de production plus rentables. C'est ainsi que Nike arrive à minimiser ses coûts en main-d'oeuvre tout en gardant une grande exigence sur la qualité […]. Nike avoue avec fierté faire une marge de 100 % entre l'usine et le détaillant. La société ne revendique d'ailleurs plus l'appellation de grand groupe industriel, mais plutôt de spécialiste en communication : tout est dans la façon de vendre, dans les concepts innovants (plus de 100 nouveautés par an pour environ 1 000 modèles). La production n'intéresse plus : elle est déléguée et ne doit pas poser de problème. […] "Ce dont nous sommes le plus fiers, c'est de notre innovation". Pas étonnant dans ces conditions que l'ancien leader mondial Adidas ait dû laisser sa place. Au contraire de Nike, Adidas a essayé de garder jusqu'au bout sa propre branche de production, conservant encore en 1992 plusieurs milliers d'ouvriers dans ses usines européennes. Résister aux délocalisations 4/7 est-il une option pour une mort lente ? C'est le message que semblent délivrer Nike et Reebok qui occupent déjà plus de 60 % du marché français. Adidas a lâché la course aux innovations marketing depuis 1989, tandis que Nike et Reebok se sont surpassés en matière de concepts aériens, de recours à des stars (comme le basketteur américain Michaël Jordan) ou de création de besoins d'appartenance sociale. " Nous avons créé une nouvelle culture ", explique Philip Knight. Cette politique de marketing lui fait dire fièrement que " Nike est l'entreprise la plus rentable de toute l'industrie". Le bénéfice après impôt est de 10 % du chiffre d'affaires, ce qui est en effet considérable. Dans cette euphorie, on comprend à quel point les conditions de travail des ouvriers asiatiques constituent le dernier des soucis des dirigeants de Nike. Anne-Sophie Boisgallais et Martial Cozette http://ecjs.ac-rouen.fr/nike.htm Annexe 5 – Les conséquences : l’exemple d’une usine sous- traitante en Indonésie Décennie 1990, Indonésie : Nike impose à ses ouvriers des rythmes de travail allant jusqu'à 270 heures par mois (12 heures par jour), afin de maintenir la productivité à 350 paires de chaussures par mois et par ouvrier. Payés à peu près 40 dollars par mois, les ouvriers ont une production mensuelle qui sera vendue aux Etats-Unis pour près de 30 000 dollars au détail. Dans l'usine qui emploie 6 500 personnes, les ouvriers n'ont pas hésité à faire la grève un beau matin de septembre 1992. Leurs revendications étaient simples : ils demandaient à ce que leur droit au salaire minimum, déterminé par le gouvernement, soit respecté. Le rapport d’activité de 1992 de Nike fournit à ce propos une comparaison intéressante : les 13 membres du Conseil d'administration de Nike touchent environ 5,2 millions de dollars d'appointements par an (non comprises les actions à des prix préférentiels) : c'est presque deux fois plus que le salaire cumulé des 6 500 ouvriers indonésiens sur toute l'année. Ces grèves et ces actions syndicales ne sont pas sans risque pour les leaders ouvriers indonésiens. L'un d'entre eux, Saut Aritonang, s'est vu, avec quatre de ses amis, kidnappé par les forces de police, enfermé dans des toilettes pendant trois jours et interrogé sur ses activités syndicales. Annexe 6 – Les actions contre l’organisation, les réactions de l’organisation Le 12 mai 98, épuisé uploads/Industriel/bac-blanc-management.pdf