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PREMIERE PARTIE : GESTION DE LA PRODUCTION 1 tourecelestin@yahoo.fr cours de LP

PREMIERE PARTIE : GESTION DE LA PRODUCTION 1 tourecelestin@yahoo.fr cours de LPDP 2013 INTRODUCTION La gestion de production est un ensemble d’activités qui permettent d’organiser et de coordonner les flux physiques et les flux de l’information nécessaires à la préparation, à la mise en œuvre et au contrôle des processus de production. Le rôle de la fonction production est de fournir les biens et services correspondant à une demande exprimée sur le marché grâce à une combinaison efficace des facteurs de production pour atteindre des objectifs fixés en terme de volume, qualité, délai, coût. CHAPITRE 1- LA LOGISTIQUE DE PRODUCTION 1-L ’EVOLUTION DE LA COMPETITIVITE DE L ’ENTREPRISE Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Ainsi, le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. Pourquoi en parle-t-on de plus en plus ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique. Depuis un passé récent (1950), on peut distinguer trois phases dans l’environnement de l’entreprise. Selon son secteur d’activités, l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent. La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des marges confortables et une offre de biens inférieure à la demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre. Les principales caractéristiques de la production sont les suivantes : quantités économiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en série, délais fixés par le cycle de production, gestion manuelle. Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. Il faut alors produire ce qui sera vendu. Il est nécessaire de faire des prévisions commerciales, de maîtriser l’activité de produire, d’organiser les approvisionnements, de réguler les stocks et de fixer les échéances. Très rapidement, on passe à la troisième phase. C’est la phase où l’offre excédentaire crée 2 tourecelestin@yahoo.fr cours de LPDP 2013 une concurrence sévère entre les entreprises face au client exigeant. Cette compétitivité implique : - La maîtrise des coûts - Une qualité irréprochable - Des délais de livraison couts faibles - De petites séries de produits personnalisés - Le renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie - L’adaptation à l’évolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication. L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De plus, on y décèle des contradictions (prix-qualité, prix-pettes séries etc) qui nécessitent des arbitrages pour obtenir une cohérence globale. II – LE CONTEXTE DE LA NOUVELLE GESTION DE PRODUCTION Produire ce qui est déjà vendu Pour y parvenir, l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive : être réactive signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel. Etre proactive signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché. Donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents. Pour cela, l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité avec une grande diversité et au plus juste coût. L’entreprise doit chercher, dans le cadre de sa gestion de production, à passer d’une logique de changes à une logique de flux. Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparemment opérationnelles non génératrices de valeur utile pour le client (opérations de transport, de stockage…). Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’améliorations. Ce que les anglo-saxons nomment le CIP (Continuouns Improvement Process) et les Japonais le concept de KAIZEN. Cela consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de l’entreprise dans un but d’évolutions et de transformations à petits pas. 3 tourecelestin@yahoo.fr cours de LPDP 2013 Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher à réduire tous les délais d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela n’est pas suffisant. Il faut aussi diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par utilisation de l’Ingénierie Simultanée, diminuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information, raccourci les délais de prise de décisions etc. Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement et cela nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous. III – LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à des notions de flux : implantation en flux, flux poussés, flux tués, flux tendus. Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont : - Les flux physiques : approvisionnement : entrée et circulation des matières premières, des composants, des pièces de rechanges des sous-ensembles : circulation, sortie et distribution des produits finis. - Les flux d’information : Suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des données techniques, suivi des heures de main-d’œuvre, des heures machines, des consommations de matières premières, des rebuts etc. L’une des préoccupations majeures de la gestion de production étant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. Pour cela, elle doit : - Simplifier les flux physiques : en supprimant les opérations non génératrices de valeurs vendables (par réimplantation) - Fluidifier et accélérer les flux physiques : en évitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de série, en améliorant la qualité des pièces, en développant la polyvalence des hommes, en développant le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs. - Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de chacun. IV – LA GESTION DE PRODUCTION ET ASPECT FINANCIER 4 tourecelestin@yahoo.fr cours de LPDP 2013 En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des clients et apporte une valeur ajoutée à son produit. Achats Ventes La valeur ajoutée est le moteur économique de la société. Elle permet : - La fourniture de produits utiles aux clients - La création de richesses économiques - La distribution de ces richesses au personnel (salaires et sursalaires), aux fournisseurs (achats), aux collectivités (locales, régionales, ou Etat sous forme d’impôts, de taxes) et aux actionnaires (dividendes) - Le financement du futur de l’entreprise (investissements, recherches et développements etc) et la possibilité de faire face à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou économiques (comme un crack boursier). Au lieu de considérer la relation classique : Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente, il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante : Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire. Si ces deux relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique, il en va autrement du point de vue de la philosophie de l’entreprise et de sa gestion de production : A prix de vente imposé par la concurrence, la marge est fonction de la diminution des coûts. Nous schématisons ainsi le flux financier de l’entreprise de la façon suivante : Achats Ventes La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par : 5 tourecelestin@yahoo.fr cours de LPDP 2013 Production de valeur ajoutée Quantité de moyens ENTREPRISE Cycle de fabrication - La diminution des stocks et en-cours, par différents moyens (fiabilisation de la demande et des approvisionnements, recherche d’une meilleure fiabilité des moyens de production, responsabilisation des personnes etc) et différentes méthodes (MRP, KANBAN etc). - L’enchaînement des opérations par une meilleure implantation et un meilleur ordonnancement lancement suivi de production. - La diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de séries. Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée, il est souhaitable de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où on en a besoin. Mais cette solution n’est pas sans risques car dans le cas d’un manquant, c’est l’ensemble de la production qui sera retardée. Ainsi commander au plus tard est un jeu délicat qui peut être dangereux pour l’entreprise car l’espérant d’un petit gain peut générer une perte bien plus importante si on ne maîtrise pas totalement les paramètres de production. V – LA PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS L ’ENTREPRISE En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production se trouve confrontée fréquemment à des objectifs contradictoires. Examinons les contraintes liées à l’interface fonction commerciales-fonction de production. 1-LES CONTRAINTES AU NIVEAU DU TEMPS service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles service de fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés. Il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité. 2- LES CONTRAINTES DE QUALITE Service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité Service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir 3 – LES CONTRAINTES DE PRIX  Service commercial : un produit est plus facile à vendre uploads/Industriel/cours-production-distribution.pdf