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« La gestion de production par la méthode Six Sigma » Encadré par : Mr. H. BELL

« La gestion de production par la méthode Six Sigma » Encadré par : Mr. H. BELLIHI Année universitaire : 2008/2009 Travail réalisé par : Hittous Hamid-G2 Elmsili Bilal- G2 Aglagal Youness-G2 Sayah Ahmed-G3 Encadré par: DR. Hassan Bellihi Année universitaire : 2008 – 2009 Page 1 sur 16 Royaume du Maroc Ecole nationale de commerce et de gestion -Agadir « La gestion de production par la méthode Six Sigma » Encadré par : Mr. H. BELLIHI Introduction 2 Notion et origine de la méthode Six Sigma 3 Les gains attendus de la mise en œuvre de la méthode Six Sigma 3 Signification de Six Sigma 4 Pourquoi viser Six Sigma ? 6 La méthode Six Sigma : Fondements et Principes 8 o Les fondements de la méthode 8 o Les principes 9 Les méthodologies de Six Sigma 10 o La méthodologie DMAIC 10 o La méthodologie DMADV 11 Le Six Sigma, une organisation dédiée : les acteurs de Six Sigma 12 Les nouvelles tendances 13 o Le lean 6 sigma (LSS) 13 o Le Design for 6 Sigma (DFSS) 13 Annexes : 14 o Annexe 1 : Application de Six Sigma par la RAM o Annexe 2 : Reportage RTM sur l’application de Six Sigma par la RAM. (voir CD-ROM) o Annexe 3 : Interview (voir CD-ROM) Glossaire 15 Année universitaire : 2008 – 2009 Page 2 sur 16 « La gestion de production par la méthode Six Sigma » Encadré par : Mr. H. BELLIHI L’entreprise en tant que système productif est orienté vers la solution de la problématique centrale du rapport qualité/ quantité/ coût. Or, pour maîtriser ce rapport la gestion de production recourt à un ensemble de méthodes et démarches qui n’ont pas cessés de se développer depuis l’antiquité 1 jusqu’à nos jours. Cependant, avec la concurrence et la mondialisation des marchés, les méthodes classiques de gestion de production sont tombées caduc : Actuellement, il faut produire vite des produits et des services de bonne qualité et au moindre coût. Par conséquent, développer aujourd’hui des nouvelles méthodes efficaces de gestion de production est devenu une arme stratégique. Ainsi, les méthodes de gestion de la production ont évolué pour répondre aux besoins des clients qui deviennent de plus en plus exigeant : Chaque nouvelle période amène ses nouveaux outils. L’objectif de cette recherche est de présenter l’une de ses nouvelles méthodes de gestion de production à savoir la méthode six sigma qui vise l’amélioration de la qualité et de la profitabilité en se reposant sur la maîtrise statistique des procédés et sur la voix du client (enquêtes…). Notion et origines de la méthode Six Sigma : Six Sigma ou 6 Sigma désigne une méthodologie structurée de management visant une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. Elle se base sur une démarche structurée à la fois fondée sur les exigences du client et des données mesurables et fiables. C’est aussi un mode de management qui repose sur une organisation très encadrée dédiée à la conduite de projet. L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, mais la méthode devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l’appliquer et de l’améliorer. Motorola avait cherché à mettre en place une méthode pour optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming (roue de la qualité). Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et 1 La production est la plus vielle fonction du monde, on constate que dés l’antiquité les problèmes de gestion de projet se pose dans la construction des grande taille mais ce n’est qu’au XIV siècle que les premières idées de rationalisation de l’activité de production vinrent le jour surtout avec les chantiers navals de Venise ou on découvre la notion de standardisation et l’assemblage en ligne de navires. Année universitaire : 2008 – 2009 Page 3 sur 16 « La gestion de production par la méthode Six Sigma » Encadré par : Mr. H. BELLIHI donne la priorité à l’amélioration continue. Dès lors, Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets. Les gains attendus de la mise en oeuvre de 6 Sigma : Réduction des coûts : • Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités...) ; • Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation). Amélioration des revenus : • Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du CA par client, accroissement de la part de marché. Dynamique de progrès continu : • Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus ; • Instauration d'une culture du pilotage par la mesure. Exemple : o General Electric avance le chiffre de deux milliards de $ d'économie avec cette méthode ; o Les dirigeants d'Invensys et Du Pont, annoncent respectivement des sommes de 160 et 700 millions de $ sur l'année 2000 ; o Robert E.Brown, Président de Bombardier, quant à lui, compte réaliser grâce à ce programme le plus ambitieux d'amélioration de la qualité et de la productivité, des économies de l'ordre de 400 million $ par année à partir de l'exercice 2003-2004. Signification de « Six Sigma » : En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». Tout processus de production, est incapable de produire exactement le même résultat sur la durée. Une des préoccupations majeures de la gestion de la production est donc de maîtriser les conditions de production ou de prestation afin qu'il y ait le moins de rebut, le moins d'insatisfaction possible. Année universitaire : 2008 – 2009 Page 4 sur 16 « La gestion de production par la méthode Six Sigma » Encadré par : Mr. H. BELLIHI Pour mieux gérer un processus de production, il convient au premier lieu de déterminer quelle valeur nominale il est souhaitable d’obtenir et quelles limites de variation sont acceptables par rapport à cette valeur (intervalle de variation ou de tolérance). Ensuite, il faut fournir le plus grand nombre possible de produits sans défaut (c'est-à-dire réduire le nombre de pièces hors tolérance). L’idéal est donc que le processus soit capable de fournir une valeur moyenne des produits ou des services égale ou très proche de la valeur nominale désirée. Prenons le cas de production d'une pièce mécanique dont la longueur nominale est L. Supposant que cette pièce est utilisable si la longueur est comprise entre L-ΔL et L+ΔL (ΔL est la tolérance). Le processus de production, lui, produit des pièces dont la longueur varie : la longueur moyenne est L, avec un écart type σ. L’écart type σ mesure la dispersion des longueurs des pièces au tour de L : Plus σ est faible, plus la production est homogène, avec des valeurs proches de la moyenne L. Remarque : o La variation des longueurs des pièces (erreurs de production) est la résultante d’un grand nombre des causes indépendantes, dont les effets s’additionnent et dont aucun n’est prépondérante : Donc on peut affirmer que la distribution des longueurs suit une loi normale de paramètres L et σ. o Comme conséquence de la première remarque, la distribution des longueurs est symétrique : la moyenne = le mode = la médiane = L o Interprétation de l’écart type : les longueurs des pièces produites par l’entreprise s’écartent en moyenne du longueur moyenne L de ‘x’ unités de mesure. L’entreprise doit toujours rapprocher l’écart type σ avec ΔL pour réduire au maximum le nombre de pièces hors tolérance. En général, le processus est réglé afin que l'on ait σ = ΔL/3, on écrit en général plutôt ΔL = 3·σ, mais c'est bien ΔL qui est une contrainte (la pièce est utilisable ou pas) et σ qui est ajusté (les machines sont plus ou moins bien réglées). Ceci conduit à un taux de rebut de 6,68 %, soit 66 807 pièces au rebut pour une production de un million de pièces. Démonstration : Avoir des limites de tolérance (ΔL) de 3·σ assure un taux de rebut de 6,68 % : Avant, on doit tenir compte du phénomène de « décentrage » : à long terme la longueur moyenne peut changer, de même, il se peut que l’écart type sera plus grand à long terme que celui observé à court terme (ou les deux à la fois). Par conséquence, le nombre de sigma qui ira entre L et la limite de tolérance la plus proche va probablement baisser dans quelque temps. Afin de tenir compte de cette variation toujours existante, on introduit une correction de 1,5 sigma. Calculer le nombre de uploads/Industriel/groupe-n037-la-gestion-de-production-par-la-methode-six-sigma.pdf