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ISO 9001:2015 et l’approche Processus i Rate This Introduction Quelle est la di

ISO 9001:2015 et l’approche Processus i Rate This Introduction Quelle est la différence entre l’approche processus, les procédures et les activités. Est-ce que vous avez une approche processus ou une collection de procédures? Est-ce que l’on doit appliquer ce concept avec la nouvelle version de ISO9001? Dans cet article, nous allons revoir l’approche par processus, comment organiser vos processus clés, découvrir les avantages de cette approche logique, comment les activités d’affaires y sont intégrées et ce, sans oublié les éléments de la norme ISO9001 qui sont basés sur 3 concepts, soit l’approche processus, le PDCA et l’approche par les risques. Cet article ne traitera pas de tout les sujets concernant la Gestion des processus car ce sujet est assez large. Ils feront l’objet d’articles ultérieurs. L’approche Processus dans ISO9001 Dans le passé, la norme ISO faisait la promotion de l’approche par processus, mais depuis la version 2015, la modélisation de l’approche processus a été mieux explique et est maintenant une exigence. Quoi de mieux pour commencer par déﬁnir un processus. Selon ISO9000, un processus est un ensemble d’activités interdépendantes ou d’interactions qui utilisent des intrants pour produire un résultat visé. Cette approche par processus décrit donc l’organisation pour fonctionner comme un système intégré et complet. Les processus clés déﬁnissent des activités et des contrôles interdépendants, pour livrer les résultats escomptés et/ou l’efﬁcacité est validé par des mesures de performance (KPI) qui sont naturellement en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’organisation. La norme ISO9001 explique que: L’identiﬁcation et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés «l’approche processus». La norme ISO9001 propose la modélisation de cette approche. Le deuxième concept qui est l’approche par les risques permet de comprendre les impacts sur les objectifs et les résultats qui doivent être traités dans le SGQ. Il est important ici d’identiﬁer les risques pour chacun des processus clés pour assurer l’amélioration des éléments de sorties et prévenir des résultats indésirables, de mettre en place les contrôles nécessaires (en fonction du risque). Pour le troisième concept, le PDCA est la méthode de gestion des processus clés, c’est-à-dire ‘P’ pour quoi faire et comment le faire avec des objectifs SMART, le ‘D’ avec la mise en place de contrôle, le ‘C’ qui est le suivi , la mesure des résultats et l’analyse des écarts et l’‘A’ qui est la prise d’actions pour en améliorer l’efﬁcacité. Les exigences de la Norme ISO 9001 Clause 4.4, 4.4.1 et 4.4.2 Pour bien comprendre l’application de l’approche processus , j’ai fait référence plus bas a certains points spéciﬁques de la norme que vous pourrez consultés au besoin pour les détails. Le premier élément important est exprimé dans la clause 4.4.1. L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente Norme internationale. De manière macro, voici un exemple de représentation de processus clés typique qu’il possible de faire. À partir des intrants du client, cet exemple montre une série de 6 processus clés qui permet ﬁnalement de générer des extrants pour le client. En pratique, pour chacun de ces 6 processus, on aura un propriétaire (leader), des parties prenantes, une intégration/alignement cohérents avec les processus opérationnels, des indicateurs de performance, et des risques associés. Les extrants de chaque processus clé deviennent les intrants du processus suivant. L’approche intégrée et complète Dans une approche plus complète, ces processus clés sont intégrés avec les processus d’affaires et des processus support. La ﬁgure ci-dessous montre donc l’exemple intégré des processus clés. Application de cette approche dans une procédure Dans les versions précédentes de la norme, il était préconisé d’écrire ce que l’on fait et de faire ce de l’on a écrit. L’interprétation a été d’écrire des procédures et instructions ou l’on retrouve les explications du comment, c’est-à-dire une description des petites activités successives pour obtenir un produit, service ou des résultats documentés sous la forme d’enregistrements. Le niveau de documentation est déterminé par l’organisation tout en assurant que les exigences de l’ISO soient effectives. Sans perdre à l’esprit cette idée, je propose ici un modèle simple de documentation d’une procédure qui peut répondre aux exigences de la norme avec une approche processus. Ce processus sous forme d’une information documentée contient 2 parties, la première qui est une représentation graphique du processus sous la forme d’un SIPOC, et la seconde partie, un descriptif des responsabilités, du rôle des parties prenantes et de description simple ‘du comment’ de chacune des activités (étape centrale du processus). Dans cet exemple, chaque étape du processus indique une activité à valeur ajoutée. La description détaillée de chaque étape/activités peut être décrite à la suite du schéma. Dans d’autres cas, une étape peut faire référence à des instructions spéciﬁques sous une forme plus formelle, par exemple. Pour cet article, nous nous limitons pour d’autres exemples, mais d’autres moyens comme par exemple, un mapping, workﬂow, diagramme en tortue, etc. sont aussi bons. Comment décrire et construire un processus clé Pour construire et documenter un processus clé, je propose de reprendre une séquence logique proposée par ISO et IATF comme suit : CE QUE L’AUDITEUR CHERCHERA À SAVOIR Bien que l’on ait beaucoup parlé des exigences déﬁnies pour un manuel de qualité ou des procédures documentées, il demeure que les organisations doivent disposer d’informations sufﬁsantes et documentées pour s’assurer que les processus répondent aux résultats prévus. Ces résultats incluent les parties intéressées internes et externes. Le cas classique ici est que si plusieurs personnes expliquent un processus a l’auditeur et que ce processus est signiﬁcativement différent à chaque fois (non supporté avec des preuves objectives) ou n’est pas correctement identiﬁés, l’auditeur sera dans une situation ou l’exigence de la norme n’est pas rencontrée et il émettra une non-conformité. Même chose dans le cas où l’auditeur croit que certains processus sont absents pour démontrer que le processus est analysé, suivi, mesuré et amélioré (bris de système). Ces cas sont souvent présents dans des organisations dites ‘Cross functional’ Ce que l’auditeur cherchera à savoir est quels sont les processus clés, quels sont les objectifs et la politique pour produire l’extrant désiré, comment les processus sont déﬁnis et leurs interactions, qui a l’autorité et les responsabilités, si le processus a besoin d’être documenté, quels sont les activités nécessaires pour assurer les risques associés aux extrants du processus sont minimisés et pour terminer, comment l’on mesure et contrôle le processus. Cette approche demande à un auditeur de prendre le temps nécessaire de connaitre le processus pour réaliser un audit efﬁcace. La notion de compétence par la formation et l’expérience est ici un élément important à considérer. Aussi, l’audité a le droit d’utiliser son propre lexique, pour autant que les exigences sont rencontrées, l’auditeur ici construira alors un parallèle avec les termes acceptés mentalement. Exemple de rapport d’audit Dans ma pratique d’audit chez certains clients, je me suis inspiré d’un modèle de rapport d’audit proposé par la norme AS9101 que j’ai adapté pour répondre à différentes situations. Un des rapports que j’utilise est composé des sections suivantes : Partie 1 : Description du processus clé Cette partie permet de vériﬁer la norme ISO9001 :2015 par 4.4.1 c,d et f Partie 2 : Description des détails des activités du processus = SIPOC Cette partie permet ensuite de vériﬁer la norme ISO9001 :2015 par 4.4.1 a,b,g et h Partie 3 : Évaluation de la performance du processus clé La partie horizontale permet de porter un jugement objectif sur l’efﬁcacité du processus tandis que la partie verticale permet de porter un jugement sur l’efﬁcience. La combinaison de ces 2 éléments nous donne le niveau de maturité du processus clé. C’est ce résultat une fois repris en rencontre de direction, permet d’identiﬁer les opportunités d’améliorations et une clariﬁcation des risques associés au processus. Les bénéﬁces Selon l’organisation ISO, certains bénéﬁces existent avec cette approche dont l’accent sur les processus les plus importants ( «à haut risque») et leurs résultats, l’intégration des processus et leurs interactions avec les processus d’affaires et une application cohérente des politiques et des objectifs dans le but de déterminer les risques et les opportunités aﬁn d’en assurer l’amélioration continue. Ultimement l’objectif est d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. Conclusion J’espère que cet article avec un exemple d’application permet de mieux comprendre comment appliquer la norme et d’en faire une adaptation réﬂéchie pour votre organisation. Aussi, l’évolution des concepts avec ISO dans le temps a permis de faire évoluer le modèle de ce concept a un niveau utilisable pour toute organisation. Chaque organisation aura sa propre personnalité pour son SGQ et il est souvent une bonne pratique d’avoir un préaudit aﬁn d’aligner l’application de la norme avec le contexte de l’organisation. Cette étape permet aussi de mesurer l’état d’avancement du projet de transition vers la nouvelle version 2015. Références Norme ISO9000 :2015 Norme ISO9001 :2015 Publication ISO/TC 176/SC 2/N1289 , iso.org/tc176/sc02/public (http://www.iso.org/tc176/sc02/public) Presentationn of uploads/Industriel/iso-9001-2015-et-l-x27-approche-processus.pdf