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Fiche pratique « Le flux tendu » © Réseau Anact – Tous droits reservés - 2007 1

Fiche pratique « Le flux tendu » © Réseau Anact – Tous droits reservés - 2007 1 Le flux tendu Sommaire : De quoi s'agit-il ?...................................................................................................... 2 La maintenance préventive et les "5S" .....................................................................3 Le SMED ..................................................................................................................3 Le Kaizen..................................................................................................................3 La qualité totale ........................................................................................................4 Les enjeux................................................................................................................. 4 Le fonctionnement des équipes................................................................................4 La recomposition des métiers...................................................................................6 Les conditions de travail ...........................................................................................7 La démarche ............................................................................................................. 7 Diagnostic de l’organisation pour définir les missions et délimiter le champ de production des équipes.............................................................................................8 Diagnostic de la pluri- fonctionnalité pour définir le champ d’activité des opérateurs et les possibilités d’exercer un "métier complet".....................................8 Diagnostic des Ressources Humaines pour accompagner les changements organisationnels et le développement des compétences .........................................9 Conclusion.............................................................................................................. 11 Fiche pratique « Le flux tendu » © Réseau Anact – Tous droits reservés - 2007 2 De quoi s'agit-il ? La notion de flux tendu s’est peu à peu imposée pour décrire l'ensemble des transformations organisationnelles affectant la production industrielle, mais aussi les services. D'autres expressions comme "production allégée" (lean production) ou "production au plus juste" (PPJ) sont également utilisées pour décrire les évolutions qui conduisent à la mise en place d’un système de production de masse flexible. Le flux tendu consiste essentiellement en deux choses : 1. la transformation de la relation entre les producteurs. Chacun devient tour à tour le client et le fournisseur du poste amont ou aval. De plus, le pilotage par l’aval de la production est institué : c’est du client qu’émane l’ordre de fabrication. Il s’agit alors de produire juste-à- temps ce dont le poste suivant aura besoin. 2. la réduction au minimum des en-cours et des stocks intermédiaires L’organisation productive est alors mise en "tension" : la disparition des en- cours et des stocks, qui faisaient office de tampons pour régulariser les différents segments de la production, révèle les dysfonctionnements cachés. De même, l’ensemble des goulets d’étranglements dans la production acquièrent une visibilité instantanée. Une pièce défectueuse, un retard dans les livraisons, un aléa mal maîtrisé peuvent gripper le système. Ce qui oblige à régler les problèmes et à éviter les aléas. Le flux tendu s’inspire des pratiques de juste-à-temps (JAT) développées par T. Ohno dans les années cinquante chez Toyota, mais la préoccupation de fluidifier la production a une histoire plus ancienne. Les industries de process (chimie, cimenterie, énergie) représentent une étape de cette évolution : la matière est traitée comme un flux à travers sa transformation dans des appareillages sophistiqués. Aujourd’hui, ce principe se généralise non seulement à la production automobile mais aussi à l’ensemble de la production industrielle (agro-alimentaire, imprimerie, électronique, etc.) et même au secteur des services (centres d’appels, restauration rapide ou encore les "hubs" dans les aéroports). Il ne s’agit pas seulement d’une mode passagère mais bien d’un mouvement de fond qui devient quasiment incontournable pour nombre d'entreprises. Cette mise en tension de l'organisation peut être caractérisée de "fragilité organisée" (cf. "La chaîne invisible", 2003, Jean-Pierre Durand - Seuil, p. 60-61). En effet, maintenir la continuité du flux implique une mobilisation constante. Il ne s’agit plus de produire (et de constituer des stocks), mais de maîtriser un processus de production (par les gammes opératoires, les délais, les innovations de procédés, les normes temporelles, etc.) dans un environnement changeant. Fiche pratique « Le flux tendu » © Réseau Anact – Tous droits reservés - 2007 3 La mise en place du flux tendu s’appuie sur un outillage a priori simple et rigoureux. Les outils les plus connus sont : La maintenance préventive et les "5S" 1. Pas d’objets, matières, papiers, produits finis ou semi-finis, etc. inutiles sur le poste de travail ; 2. Un rangement assurant une efficacité maximale ; 3. Propreté ; 4. Standardisation des modes opératoires ; 5. Maintien sur la durée des quatre premiers principes. La maintenance n'est plus considerée à part de la fabrication et doit être réincorporée au sein même de la production. De plus, il s’agit de prévenir les pannes plutôt que d’intervenir une fois que le flux a subi une interruption. Pour cela, les savoir-faire tacite des ouvriers de fabrication sont mobilisés : ceux-ci interviennent dorénavant sur les opérations de maintenance de niveaux 1 et 2. Le SMED Cette méthode d’organisation cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié (norme AFNOR NF X50-310). Le flux tendu exige des séries courtes et diversifiées. Le SMED ("Single Minute Exchange of Die", soit échange d'outil en moins de 10 minutes) permet de réduire les temps de lancement des nouvelles séries. Il s’agit de distinguer les opérations ne pouvant s’effectuer que lorsque la machine est à l’arrêt (un changement de presse, par exemple), de celles qui s’effectuent lorsque la machine est en marche. Cette optimisation des temps de changements suppose une rigoureuse planification de la production et le travail en simultané de plusieurs personnes sur un même espace.Le KanbanCette méthode est avant tout un système d’information et une méthode de gestion de la production. La circulation des étiquettes matérialise les ordres de fabrication : une série n’est lancée qu’à la réception d’un kanban (mot japonais signifiant étiquette). Il s’agit alors de produire le produit demandé (et pas un autre) au moment où il est demandé (ni avant, ni après), dans la quantité demandée (ni plus ni moins). Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste en amont ne doit produire que ce que lui est demandé par le poste aval. Le poste le plus en aval ne doit produire que pour répondre à la demande des clients. Le Kanban est un moyen de la transformation des "relations client-fournisseur" en interne. Le Kaizen C'est aussi une méthode d’amélioration continue de la production d’origine japonaise. L’objectif du Kaizen est de faire baisser les coûts de revient (en éliminant les activités n’offrant pas de valeur ajoutée) en améliorant continuellement les procédés de production (réduction des temps opératoires, des gestes inutiles, des temps de circulation des produits, etc.). Les caractéristiques principales du Kaizen consistent à rationaliser le procès de travail, les affectations de personnels, les espaces, etc. Le Kaizen englobe généralement les méthodes précédentes : 5S, SMED, Kanban, TPM. Fiche pratique « Le flux tendu » © Réseau Anact – Tous droits reservés - 2007 4 La qualité totale Elle est décrite comme un outil indispensable à la mise en place d’un système de flux tendu. Pour éviter des ruptures dans la continuité du flux, toutes les pièces ou services rendus aux postes en aval doivent être "bonnes et conformes" du premier coup. Pas question de prendre une autre pièce dans un stock qui n’existe pas. Les politiques de qualité en entreprise trouvent ici leur véritable sens. Cet outillage se retrouve dans de nombreux secteurs, plus ou moins adapté (ou sophistiqué par l’usage des nouveaux outils informatiques de suivi des commandes et de gestion de la production) en fonction du secteur, du métier ou de la culture de l’entreprise. Il existe peu d’études quantitatives, particulièrement en France, sur les bénéfices que l’entreprise peut escompter du flux tendu. Toyota, pionnier de ce système organisationnel, est l'une des entreprises les plus bénéficiaires au monde. Le succès même du flux tendu, notamment dans les entreprises manufacturières, témoigne d’une réussite économique certaine : c’est maintenant le paradigme productif de référence. Les enjeux La simplicité apparente de l’outillage ne doit cependant pas faire illusion, la problématique du flux-tendu est bien celle de l’articulation entre :  Les processus de production, le marché (bien ou service) et les différents cycles de vie des produits,  L’organisation physique des ressources et ses différents constituants (unité, atelier, équipement, composants, etc.),  Les processus et les niveaux de décisions opérationnels, tactiques et stratégiques. Afin de mieux appréhender les risques et les opportunités liés à la mise en place de ce type d’organisation, analysons ensemble trois enjeux traversant les organisations qui fonctionnent en flux tendu : le fonctionnement des équipes, la recomposition des métiers, les conditions de travail. Le fonctionnement des équipes Cette refonte organisationnelle de la production nécessite un mode original de mobilisation du personnel. La mise en place du flux tendu s’accompagne généralement de différents dispositifs de gestion des ressources humaines : travail en équipe, nomination d’un "team leader" et maintien de la hiérarchie, attribution d’objectifs collectifs, appel à l’autonomie et aux suggestions du personnel, polyvalence, etc. Comme le note Jean-Pierre Durand, "le maintien en tension du flux devient une affaire collective" (cf. "La chaîne invisible", 2003, Jean-Pierre-Durand - Seuil, p.84) . En effet, on ne peut laisser en l’état les systèmes d’exclusion des savoir- Fiche pratique « Le flux tendu » © Réseau Anact – Tous droits reservés - 2007 5 faire détenus par les opérateurs sur lesquels reposait le taylorisme : des modes nouveaux de mobilisation du personnel doivent être inventés. Le "teamwork" (équipe de travail) possède au moins quatre caractéristiques essentielles :  la responsabilité collective du groupe,  la polyvalence des membres du groupe,  une auto-organisation relative du groupe,  l’invention du "teamleader". Ce type de fonctionnement en équipe comporte cependant plusieurs risques. Tout d'abord, uploads/Industriel/le-flux-tendu.pdf