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Le Lean Management : définition et outils Le Lean Management est une méthode de

Le Lean Management : définition et outils Le Lean Management est une méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise. Dans ce dossier, vous trouverez toutes les réponses à vos questions sur le Lean Management :  La définition du Lean Management  Les différents outils du Lean Management La définition du Lean Management Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise, et plus particulièrement la qualité et la rentabilité de sa production. Le Lean Management permet d’optimiser les processus en réduisant les temps sans valeur ajoutée (opération ou transport inutile, attente, surproduction, etc.), les causes de non qualité et la complexité. Cette méthode est portée par une dimension managériale importante qui permet aux collaborateurs de travailler dans les meilleures conditions. In fine, deux objectifs principaux sont visés : la satisfaction complète des clients et le succès de chaque salarié Pour ce faire, le Lean Management s’appuie sur quatre principes fondamentaux : 1. La compréhension des besoins clients 2. La réduction du temps de production 3. L’analyse, la compréhension et la résolution des problématiques 4. La fédération et la sensibilisation des collaborateurs Les différents outils du Lean Management Les outils Lean sont souvent décrits comme des outils d’apprentissage et d’expérimentation. Les collaborateurs se les approprient et collaborent, dans une démarche d’amélioration continue. Il existe une multitude d’outils à disposition, en voici quelques exemples :  La méthode 5S (débarrasser, ranger, nettoyer, ordonner et être rigoureux) pour améliorer l’environnement de travail et réduire les gaspillages de temps  La méthode Six Sigma pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus  Le management visuel pour partager l’information et résoudre les problèmes  La méthode Kaizen pour améliorer continuellement les processus  La méthode SMED pour réduire le temps de changement de série  La méthode Kanban pour optimiser la gestion des stocks  La méthode Value Stream Mapping (VSM) pour analyser les processus et identifier les freins L'équation du Lean L'idée du Lean en substance n'est autre que :  S'appuyer sur la connaissance et l'inventivité des équipes de travail  Centrer l'action sur le terrain puisque c'est là que se créée la valeur, et c'est là où les améliorations sont possibles  Mettre en place le Juste à Temps afin de mieux fluidifier la production selon les attentes des clients  Et éliminer les gaspillages qui coûtent inutilement et entravent les processus  Pour cela, on dispose d'une palette d'instruments, de méthodes et de bonnes pratiques tels que le Kaizen, le Jidoka et les 5s pour ne citer que ceux-ci  Le résultat que l'on vise, c'est bien la satisfaction du client  Et donc une amélioration de la rentabilité significative Principaux concepts du Lean Management Pour mieux comprendre, passons en revue en une manière de glossaire quelques-uns des principaux concepts. Les 5 Pourquoi Les 5 pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente mais bien de se questionner afin de remonter à la vraie cause initiale. La méthode des 5 Pourquoi est utilisable pour bien des domaines d'activités. Voir aussi Les Outils de résolution de problèmes et de créativité collective. 5 S Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Ces cinq recommandations ou plutôt injonctions s’envisagent dans un esprit d’amélioration continue. Voir ici les 5S expliqués et commentés. 5 Zéros Le concept des 5 zéros est quelque part le fondamental du toyotisme : Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai. C'est en effet sur ce principe que se construisent le Juste à temps et le Kanban et par extension les démarches qualité. Il est toutefois dommage d'omettre un sixième zéro à cette liste : le Zéro mépris sans quoi rien n'est possible puisque le progrès repose justement sur les femmes et les hommes "d'en-bas", ceux qui en fait créent la valeur. Voir ici les 5 zéros expliqués et commentés. Gemba Le Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser les acteurs de l'entreprise sur le terrain, y compris et surtout les cadres dirigeants. C'est logique, qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc, c'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes et envisager les solutions d'amélioration. Ce n'est pas dans des bureaux distants, loin de là où se créée la valeur, C'est cela le Gemba (ou genba). Le "Gemba Walk", c'est justement une invitation à descendre périodiquement sur le terrain, dans les ateliers pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagné à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei". Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes prendront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous revoir sur le Gemba. Taiichi Ohno Hansei Hansei (auto réflexion) est une manière d'autocritique afin de mieux intégrer sa capacité toute naturelle à commettre des erreurs. L'analyse des erreurs tout comme la reconnaissance de les avoir commises est partie intégrante de l'amélioration continue. Encore faut-il ensuite trouver le juste milieu entre l'auto-culpabilisation et l'autocritique façon procès soviétique. En fait, tout dépend du principe de relation existant dans l'entreprise entre les individus, tout comme du degré de droit à l'erreur consenti. Indicateur de performance Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès, mais aussi à s'assurer que l'on est dans bonne direction et que l'on a adopté le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indicateurs est une étape primordiale du projet. Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord. Jidoka L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, notamment, que des non conformités se retrouvent chez les clients. En fait il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. Un des principes le plus simple du Jidoka est le fait d'arrêter la machine automatiquement dès qu'une erreur se produit. Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production. Source : le site Toyota. On parlera de "autonomation", un mot-valise construit à partir de autonomie et automation. Autonomation vise à prévenir la survenance de défauts par un principe "d'automation intelligente", toujours au service de l'humain. Différenciez les tâches qui peuvent être exécutées par les humains de celles qui peuvent être réalisées par des machines. N’utilisez pas les humains comme gardiens des machines, assignez-les plutôt à des tâches qui ne peuvent être réalisées que par des humains. Taiichi Ohno Propos rapporté par Wakamatsu auteur de « The Toyota Mindset » On parlera aussi dans la même logique de Poka Yoke et on s'intéressera de même à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance. Juste à Temps L'idée du JAT Juste A temps (JIT Just In Time), c'est de produire au juste moment. On réduit les stocks, le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conserver uniquement ce qu'attend le client et le livrer au juste moment. Le "Kanban" est un moyen de réaliser le Juste à Temps lorsque la production est assez répétitive. Voir ici Kanban. Kaizen Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'amélioration continue. Il s'agit de développer, d'optimiser, de perfectionner, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie, mais toujours dans un mode coopératif. Voir ici le principe du Kaizen. Muda "Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles et même la surproduction. Mura "Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux. Muri Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de l’utilisation de moyens surdimensionnés. En fait le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre, notamment en développant la standardisation et l'ajustement du Takt Time. Commentaire : Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécurité afin d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit, glissez au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou" dans vos uploads/Industriel/le-lean-management 2 .pdf