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HAL Id: halshs-01402572 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01402572 Submitted on 24 Nov 2016 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Distributed under a Creative Commons Attribution - NonCommercial - NoDerivatives| 4.0 International License Management par les processus – “ De la théorie à la pratique ” Thierry Bontems To cite this version: Thierry Bontems. Management par les processus – “ De la théorie à la pratique ”. Montpellier [France] : CIHEAM-IAMM. 9ème Ecole Inter-organismes ”Qualité en Recherche et en Enseignement Supérieur”, 2011/09/7-9, Montpellier (France), Sep 2011, Montpellier, France. Coll. Les Cahiers de l’Ecole Qualité, pp.155, 2013, Les cahiers de l’école qualité en recherche et en enseignement supérieur. <http://www.iamm.ciheam.org/ress_doc/opac_css/index.php?lvl=publisher_see&id=31>. <halshs-01402572> 1 Management par les processus – « De la théorie à la pratique » Thierry BONTEMS1 Responsable qualité – PACTE - Politiques publiques, ACtion politique, TErritoires 675 - Siège : IEP - BP 48 38040 Grenoble cedex 9 - France Centre National de la Recherche Scientifique 441569 ; Université Grenoble Alpes 445543 « On ne peut comprendre un processus en l'interrompant. La compréhension doit rejoindre le cheminement du processus et cheminer avec lui. » Dune (1965) Sommaire Table des illustrations ................................................................................................................. 2 Introduction ................................................................................................................................ 3 Quelques rappels ........................................................................................................................ 3 Le concept d’amélioration continue. ...................................................................................... 3 Qu’est ce qui empêche la roue de redescendre ? ................................................................ 4 Qu’est ce qui permet à la roue de monter ? ........................................................................ 4 Un peu d’organisation ............................................................................................................ 4 L’organisation : Un ensemble de processus ............................................................................... 6 Définition ................................................................................................................................... 7 Modélisation des processus ........................................................................................................ 7 Que signifie « modéliser » ? ................................................................................................... 7 Méthodologie de description d’un processus ............................................................................. 8 1. Identification du processus ................................................................................................. 8 2. Le logigramme .................................................................................................................... 9 2.1 La tâche : ....................................................................................................................... 9 2.2 La séquence : ............................................................................................................... 10 2.3 La décision .................................................................................................................. 10 2.4 L’événement ............................................................................................................... 10 3. Description de processus ...................................................................................................... 10 4. Rétroplanning ....................................................................................................................... 10 4.1 Les buts de la méthode .................................................................................................. 11 1 thierry.bontems@umrpacte.fr 2 4.2 Les conditions préalables à la construction du diagramme de Gantt ............................. 11 4.3 La construction d'un diagramme ..................................................................................... 11 5. Suivi des dysfonctionnements et/ou propositions d’amélioration ........................................ 12 6. Identification et hiérarchisation de risques ....................................................................... 13 6. Mise en place des indicateurs ............................................................................................... 14 7. L’amélioration continue ....................................................................................................... 15 7.1 Définition ........................................................................................................................ 15 7.2 La philosophie ................................................................................................................ 15 8. Les fiches actions ................................................................................................................. 16 Conclusion ................................................................................................................................ 17 Table des illustrations Figure 1 : Le PDCA de Déming ................................................................................................. 4 Figure 2 : Schéma conceptuel - norme iso9001 ......................................................................... 5 Figure 3 : Exemple de cartographie des processus .................................................................... 6 Figure 4 : Schéma de modélisation d'un processus .................................................................... 7 Figure 5 : Décrire un processus en 9 étapes ............................................................................... 9 Figure 6 : Exemple de logigramme .......................................................................................... 10 Figure 7 : Exemple de Diagramme d'Ishikawa ........................................................................ 13 Figure 8 : Kaizen ...................................................................................................................... 15 Introduction 3 Introduction Étymologiquement le mot processus vient du latin pro (au sens de vers l’avant) et cessus cedere (aller, marcher), ce qui signifie donc aller de l’avant, avancer Manager par les processus est la résultante d’un travail d’équipe qui a pour vocation d’identifier, de partager, de clarifier et d’améliorer les pratiques créatrices de valeurs des différents acteurs d’une organisation. La norme Iso9000 met depuis sa version 2000 un accent particulier sur cette approche processus2. Face à l’évolution de l’environnement économique caractérisé par un durcissement du marché (concurrence, exigences des clients, mondialisation, libéralisation, …) ; une accélération des changements (besoins évolutifs des clients et des autres parties intéressées, réglementations, …) ; un accroissement des complexités : tant internes (nouvelles technologies de l’information, nouveaux produits, nouveaux métiers, nouvelles compétences) qu'externes (partenariats, marché, parties intéressées, …), les organismes doivent, pour survivre, accroître leur compétitivité, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs résultats. L’approche processus préconisée par la version 2000 des normes de la série ISO 9000 constitue un des outils d’aide à l’atteinte de cet objectif 3 Elle consiste tout d’abord à rendre compte du fonctionnement des activités d’un organisme à partir du concept de processus, ensemble d’activités corrélées ayant une même finalité, par exemple élaborer un produit ou un service, élaborer une offre, mettre à disposition des moyens, etc., ce qui induit à modéliser le fonctionnement de l’organisme comme un système ou un réseau de processus qui interagissent. 2 [L’entreprise orientée processus ], Patrick Mongillon et Stephane Verdoux. Afnor 2003. 3 Voir ISO 9000 § 2.4, ISO 9001 § 0.2 Le client, qu’il soit externe ou interne est au cœur du concept de processus : c’est d’une part la valeur ajoutée apportée aux clients qui garantit l’efficacité du processus, et d’autre part l’optimisation des ressources utilisées qui le rend plus efficient, contribuant ainsi à l’amélioration de la compétitivité globale. Une fois l’organisme «modélisé» en réseau de processus, il est possible de décliner les objectifs généraux établis par la direction en objectifs particuliers à chaque processus, définissant ainsi la contribution de chacun à la visée globale. L’atteinte de ces objectifs, qu’ils soient généraux ou particuliers, est mesurée ou vérifiée à l’aide d’indicateurs qu’il est d’usage de rassembler au sein de tableaux de bord, qui permettent notamment une compréhension de la réalité et des tendances permettant à la direction des prises de décision à partir de données factuelles. L’approche processus est ainsi un moyen de piloter un organisme à tous les niveaux et d’orienter l’ensemble des acteurs sur les résultats de leurs activités au regard des attentes de leurs clients. Après quelques rappels concernant la qualité, nous nous intéresserons concrètement à cette notion de processus, nous déclinerons une méthode de mise en place de ces processus ainsi que leurs interactions. Quelques rappels Le concept d’amélioration continue. Établi par William Edwards Deming dans les années 50, le concept de PDCA (fig.1) reste aujourd’hui une des bases du management par les processus. Je vous recommande à ce propos la lecture de l’ouvrage « Le guide de PDCA de Deming4 », d’André Chardonnet et Dominique Thibaudon qui met en lumière 4 [Le guide du PDCA], André Chardonnet et Dominique Thibaudon, édition d’Organisation, 2003 Quelques rappels 4 • Correction • Amélioration • Audit • SLA • Indicateur • Projet • Objectifs • Politiques • Stratégies • Action DO PLAN ACT CHECK L’Iso n’est pas un moteur mais une cale Angle = difficulté de mise en œuvre Management des risques ce concept en l’illustrant par des cas pratiques très concrets. Le concept du PDCA de Deming découpe l’amélioration continue en 4 phases. La première, le « PLAN » est la phase de planification ; c’est dans cette phase que vont être définis la stratégie, les objectifs, les politiques, les projets. La seconde, le « DO » est la phase de l’action ; celle au cours de laquelle les projets définis dans le plan vont se mettre en œuvre. Le « CHECK » ; troisième moment de ce modèle est la phase de la vérification, phase durant laquelle vont être mis en œuvre les audits, les contrôles au moyen d’indicateurs, de SLA5. Enfin quatrième phase, le « ACT » ; phase de correction et d’amélioration qui va donner au manager les informations essentielles pour relancer un cycle. Deux questions se posent alors. Premièrement qu’est ce qui empêche la roue de redescendre ? Deuxièmement qu’est ce qui la fait monter ? Qu’est ce qui empêche la roue de redescendre ? Le système de management de la qualité permet de garantir une corrélation avec un niveau d’exigence donnée. C’est ce système de management de la qualité qui va servir de cale à la roue de Deming. Contrairement à ce qu’on a tendance à imaginer, le système de management de la qualité n’est pas un moteur pour 5 SLA : Service Level Agreement (accord de niveau de service) Le Service Level Agreement (SLA) est un document qui définit la qualité de service requise entre un prestataire et un client l’amélioration continue, mais bien une cale empêchant l’organisation de dégrader le niveau de service atteint précédemment. Qu’est ce qui permet à la roue de monter ? Faire monter la roue le long de la longue pente de l’amélioration consiste en fait à hiérarchiser les axes prioritaires d’actions afin de mettre en œuvre l’ensemble des actions nécessaires à l’amélioration. L’approche par le management des risques peut-être une réponse à cette question. En effet, lier le risque à l’amélioration c’est proposer une amélioration continue hiérarchisée en fonction des différents risques encourus par l’organisation. La future norme ISO9001v2012 intégrera d’ailleurs ce concept. Le comité technique de l’ISO souhaite faire évoluer de manière significative cette norme pour l’ajuster, améliorer sa pertinence au regard des besoins des utilisateurs et du contexte économique. Le premier des vingts axes de réflexion est l’ « inclusion de l’approche management du risque qualité ». uploads/Industriel/logigramme.pdf