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L’approche processus dans les organisations Vers une meilleure efﬁcience, commu

L’approche processus dans les organisations Vers une meilleure efﬁcience, communication et participation dans l’entreprise Ce Livre Blanc a pour objectif de présenter les fondations du management d’une organisation par les processus, les points-clés et le mode d’approche à adopter dans sa mise en place. Cette approche est maintenant communément adoptée dans les référentiels nor- matifs d’organisation; les exigences de ces référentiels sont donc essentielles à identiﬁer aﬁn de permettre une éventuelle certiﬁcation ISO de l’organisme. Olivier Dardare olivier.dardare@ariteam.fr Ariteam – 1 re édition – 2019 Ce document est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons “Attribution - Pas d’utilisation commerciale - Pas de modiﬁcation 3.0 non transposé”. L’approche processus dans les organisations Sommaire 1 Pourquoi l’approche processus? 2 1.1 La chaîne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Les processus-supports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Les interactions entre processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 L’architecture digitale des processus de l’organisme 4 2.1 La vision haute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.2 Représentation informative / opératoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.3 Modélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3 L’intérêt pour l’entreprise, adoption et démarche 7 3.1 Adoption par les normes de management - système de management intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.2 Les bénéﬁces de l’approche processus pour l’organisation . . . . . . . 9 3.3 Démarche d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Table des ﬁgures 12 Index 13 1/13 | www.ariteam.fr Les Livres Blancs ARITEAM L’approche processus dans les organisations 1 Pourquoi l’approche processus? 1.1 La chaîne de valeur L’amélioration de la performance des organismes (entreprises, service public, labo- ratoires, etc...) est clairement l’enjeu des réﬂexions des années 2000. Si l’on relit l’évolution de la norme d’organisation ISO 9001, les deux premières éditions anté- rieures à l’année 2000 conservent une vision pyramidale de l’entreprise. Ce n’est que l’édition de l’année 2000 qui introduit ce changement majeur de l’approche de l’organisation par les processus. L’approche processus comme moyen d’amélioration de l’efﬁcience de l’organisation Approche résolument transversale des services, tournée vers l’efﬁcience/efﬁcacité 1 au service de l’exigence du client, elle cherche à appréhender des gisements d’op- portunités pour éviter des opérations inutiles, du temps perdu, des reprises d’opérations, gagner en ﬂuidité sur l’enchaînement des activités, ceci tant pour le service du demandeur (client) que pour restaurer, améliorer les marges des organismes. C’est une évolution conceptuelle et pratique majeure. La progressive transformation digitale des entreprises renforce l’intérêt de cette approche processus, notamment dans l’aide qu’apporte cette représentation dans la standardisation d’activités réalisables par des outils informatiques et la ﬂuidité des interopérabilités. L’organisme se présente alors sous la forme d’une architecture macroscopique suivante 2 : • un ou des processus majeurs (ou opérationnels) fondent la raison d’être de l’entre- prise, sa vocation • tout un ensemble de processus-supports vise à faciliter, permettre, accompagner, superviser, orienter, les processus opérationnels majeurs dans leur exécution et leur adaptation à la réalité changeante de l’environnement Les processus majeurs, ou opérationnels , décrivent l’enchaînement optimal des activités, et chaque activité peut être vue comme un ensemble de tâches concrètes, pour lesquelles des éléments d’entrée (Input) et de sortie attendus (Output) sont à décrire avec précision. 1. Dans le vocabulaire ISO, l’efﬁcacité s’intéresse à l’atteinte de l’objectif, quand l’efﬁcience y ajoute la consommation des moyens pour l’atteindre 2. Voir le Livre Blanc relatif au Système de Management intégré 2/13 | www.ariteam.fr Les Livres Blancs ARITEAM L’approche processus dans les organisations Les processus majeurs, ou opéra- tionnels, fondent la raison d’être de l’entreprise La réalisation de l’activité demande en outre des res- sources au sens large, c’est à dire des personnes com- pétentes et qualiﬁées pour cette activité, des méthodes, des moyens (outils informatiques, physiques, sources d’information de référence, etc...). Une des méthodes de description assez communément appliquée, tant dans le domaine du « Business Process Ma- nagement » (BPM) que des projets Lean Six Sigma, s’appelle SIPOC, pour Supplier- Input-Process-Output-Customer : on s’astreint pour des processus de décrire ma- croscopiquement les entrées sorties, les fournisseurs d’éléments d’entrée, et les clients ﬁnaux, pour, par cascade, en arriver à décrire les activités majeures internes au processus. L’intention dans la description est constamment de tendre vers la maximisation de la valeur ajoutée du processus 3, par un questionnement permanent sur ce qui est communément fait pour en remettre en question et faciliter au mieux l’optimisation de l’organisme. Mettre en place une approche de ce type est une excellente occasion de ne pas simplement représenter l’existant, mais de décrire comment l’organisme, c’est à dire l’ensemble de ses acteurs, se forge une vision commune de son activité, de ses performances, de ses méthodes d’adaptation. 1.2 Les processus-supports Les processus sup- ports accompagnent l’exécution des pro- cessus opérationnels Aux processus majeurs, fondamentaux, dits opération- nels, s’ajoutent donc autour d’eux tout un ensemble de processus dits « supports » sans lesquels les proces- sus majeurs ne fonctionneraient pas (pas longtemps) : conduite stratégique de l’organisme, ressources hu- maines, relation clients (« Customer Relationship Ma- nagement », CRM) , Finance, management de portefeuille de projets 4 (produit, ou organisation comme actions ou opportunités d’amélioration ). Intitulé de cette façon, le titre ne fait pas référence à un processus, c’est un intitulé bref que l’organisme se donne 5. C’est dans la ﬁnalité du processus qu’on écrira plus longuement, par exemple pour « Ressources Humaines », que l’objectif est de recruter, qualiﬁer, adapter etc... les personnes pour assurer l’adéquation au poste de 3. Le « Value Stream Mapping » (VSM) du Lean contribue à l’optimisation des processus de nature industrielle 4. Planiﬁcation : HLS § 6 5. L’ISO 9001 décrit les champs auxquels doivent répondre les systèmes de management; les exi- gences de l’ISO sont par conséquent une excellente source de description attendue de la ﬁnalité des processus, selon le découpage que l’organisme aura adopté 3/13 | www.ariteam.fr Les Livres Blancs ARITEAM L’approche processus dans les organisations travail et à ses évolutions. Un processus-support s’éclate lui-même potentiellement en sous-processus distincts mais reliés (autonomes). 1.3 Les interactions entre processus Les description des interactions entre processus est essentielle et parfois complexe Chaque processus peut être vu comme une coupe pré- férentielle à travers l’ensemble des activités de l’orga- nisme, coupe le long de laquelle les activités sont ali- gnées, optimisées. Fatalement, des liens vont se consti- tuer entre les processus. L’exemple ci-dessus relatif au personnel qualiﬁé pour une activité donnée illustre la notion de qualiﬁcation, d’adéquation homme-poste, et renvoie à un sous-processus de formation et d’évaluation de l’adéquation (qualiﬁca- tion), alors que l’accord qu’une personne qualiﬁée, donc potentiellement apte, soit autorisée, habilitée à effectuer l’activité relève du processus opérationnel lui-même. Cet exemple démontre l’importance des concepts utilisés, et en quoi ces concepts articulent des ponts vers d’autres processus-supports . Les interactions possibles sont aussi de l’ordre des échanges de statuts, ou d’états de progression des processus : des inputs de processus ou d’activités peuvent être donc délivrés, comme l’exemple précédent, par des processus-supports. Mais aussi des états internes à des processus peuvent servir d’informations-clés pour des processus autres. Cela montre semble t-il clairement que la description d’un ensemble de processus interdépendants dépasse rapidement les capacités gra- phiques conventionnelles. Apparait aussi ici la notion d’informations de référence, gérées en « conﬁguration », c’est à dire applicables. Cette gestion exige elle-même un processus spéciﬁque de création/modiﬁcation, d’approbation, et de diffusion. 2 L’architecture digitale des processus de l’organisme La digitalisation croissante dans les organisations offre aussi, en ce qui concerne les référentiels d’organisation, un potentiel tout à fait inédit, et cela dans deux directions : la première dans la capacité de décrire l’organisme par ses processus opérationnels, ses processus supports, leurs interactions, et la seconde la possibilité de rendre opératoire certaines opérations à l’intérieur même de cette représenta- tion digitale. On peut citer simplement à titre d’exemple bien connu la gestion documentaire des « informations uploads/Industriel/lb-processus-5-1.pdf