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II. Développement Afin de couvrir de façon systématique toutes les dimensions q

II. Développement Afin de couvrir de façon systématique toutes les dimensions qualité du projet, il est possible d’articuler l’analyse du PQP autour des 9 chapitres suivants :  Objet et périmètre du plan qualité projet  Définitions particulières  Données d’entrée du plan qualité  Description du SMQ pour le projet  Objectifs qualité du projet  Management des risques du projet  Plans du management du projet de deuxième rang (Subtier plans)  Revues, mesure, analyse et amélioration  Compléments de management de la qualité du projet 1. Objet et périmètre du plan qualité projet : a. Périmètre du projet et du PQP : Dans cette section, il est important de fixer les esprits en résumant la description et les finalités du projet, afin de permettre aux utilisateurs du plan de comprendre les enjeux propres que devra couvrir le PQP et comment il s’imbrique dans le SMQ de l’entreprise afin de ne pas inutilement faire des duplications. En effet celles-ci sont toujours sources d’ambiguïté, de conflit voire même d’erreur après coup. Il est nécessaire de préciser les marchés concernés par le produit, les spécificités nouvelles ou particulières du produit, ainsi que son environnement d’utilisation. Il est aussi recommandable d’expliquer succinctement ici, qui sera responsable de déployer et superviser les activités concernées et comment. Il ne faut pas hésiter à être très clair sur ce qui est inclus et ce qui est exclus du plan. b. Objet du PQP : Il faut comprendre que le PQP est au projet ce que le SMQ est à l’entreprise, il représente donc le document chapeau qui va permettre de comprendre le système qualité du projet dans le cas où l’entreprise développe un nouveau produit. Par conséquent, il y a lieu de décrire dans cette section les rattachements que ce plan fait avec le SMQ de l’entreprise et/ou les autres plans importants du projet2 , les directives et normes applicables au produit concerné, ainsi que les exigences particulières des marchés ou du client, qui seront décrites dans des spécifications ou dans le contrat. A ce propos il est nécessaire de référencer le PQP dans le plan de management du projet 2. Définitions particulières : Cette section a pour but de lever toutes les ambiguïtés d’interprétation possibles dans le document. Il faut donc clarifier ici toutes les définitions particulières du projet, du produit, des marchés ainsi que le jargon de l’entreprise, du secteur d’activité, du client et tous les acronymes utilisés. Ce chapitre sert donc de référence en cas de doute ou pour clarifier l’usage d’un acronyme utilisé parfois à d’autres fins. 3. Données d’entrée du plan qualité : Il y a lieu de préciser dans cette section quelles vont être les données d’entrée principales qui vont servir à bâtir le PQP décrit. Cela peut être, de façon non exhaustive :  Les exigences spécifiques du projet, du produit, ou de son environnement d’utilisation  les exigences particulières du client (VoC, CTQ)  les exigences particulières légales et obligatoires du marché pour ce type de produit (eg. Directive européenne ou norme d’un pays ou standard d’une industrie)  les exigences du SMQ de l’organisation, éventuellement à un niveau « Corporate »  les exigences de ressources particulières  l’information sur les besoins particuliers des acteurs qui vont mener les activités qualité ou des parties mises en jeu  les exigences d’autre PQP quand celui décrit n’est pas le PQP « chapeau »  les exigences d’autres plans d’exécution du projet, ou de plans concernant le management HSSE. NB : il peut être utile de décrire ici aussi la façon de définir certaines des données d’entrée en précisant si besoin le type de méthodologie qui sera mise en œuvre (e.g. utilisation des matrices du QFD) 4. Description du SMQ pour le projet : a. Générale : Pour les grands projets voire ce que l’on pourrait qualifier de mégaprojets3 , il n’est pas rare que plusieurs entreprises ou groupes d’entreprises collaborent et que de nombreux centres, parfois disséminés sur 3 Le terme mégaprojet est utilisé en particulier dans les activités de construction ou dans le secteur pétrolier, pour des projets de valeur très importante dépassant parfois quelques dizaines de milliards d’Euro. Une des caractéristiques du mégaprojet est qu’ils ne sont pas à taille humaine. Ils nécessitent donc des outils spécialisés et communicants (TIC) pour pouvoir être mis sous contrôle. Différents pays et continents soient mis en jeu. Ces entreprises s’organisent alors en consortium ou, parfois même, créent des sociétés particulières temporaires voire une JV le temps de développer le projet concerné. Il y a lieu dans ce contexte complexe, avant toute autre chose, de préciser dans cette section si ce PQP est le principal ou s’il est lui-même rattaché à un autre PQP et de bien décrire les interactions, si possible avec un tableau ou graphiquement. Ensuite il est nécessaire d’indiquer la destination du PQP et de préciser à haut niveau les activités concernées par lui (par exemple chez les sous-traitants ou sur les chantiers de construction). En effet il est nécessaire aux parties de comprendre comment l’intégralité des activités qualité sera assurée. De façon générale, mais non exhaustive, il faut développer le PQP afin de :  décrire le système de management de la qualité du projet  obtenir la confiance et la satisfaction du client  de respecter les exigences qualité et le système de management de la qualité « Corporate » des entreprises  d’être cohérent avec les programmes qualité ou sécurité spécialement développés par les partenaires du projet, éventuellement sur des sites particuliers (eg. chantier naval),  de préciser la façon de capitaliser l’expérience pendant le projet  de préciser les sites concernés par les activités du PQP b. Architecture qualité et pyramide documentaire : Dans le cas de situations complexes, il y lieu de préciser dans cette section comment le PQP que l’on décrit s’insère dans l’intégralité du système qualité du projet comme dans l’exemple ci-dessous d’un mégaprojet pétrolier (cf. Figure 1): Figure 1- Imbrication des différents plans qualité d'un méga projet gazier-src TSC Comme pour tout système de management de la qualité il y a lieu de préciser aussi l’architecture des bases de données et des documents qualité, éventuellement aussi à l’aide de pyramides qui permettent de comprendre aisément la hiérarchie, grâce à un support visuel très parlant, ou de tout autre type de représentation. c. Management des leçons apprises : L’amélioration continue est clé dans tout système qualité, il est donc nécessaire aussi pendant les périodes de projet de prévoir un système de capitalisation des leçons apprises (lessons learned en anglais) qu’elles soient bonnes ou mauvaises, il est important de comprendre ce qui s’est déroulé en dehors des attentes habituelles, de façon à pouvoir progresser. Dédier une section à cet usage permet de décrire les activités de capture des événements inattendus tout au long du projet et ceci dans toutes les équipes du projet et comment il y aura lieu de pratiquer pour que les causes racines de ces expériences nouvelles soient analysées et que des actions de capitalisation soient mises en place, pour la suite du projet et pour les futurs projets que l’entreprise aura à développer. Il ne faut pas hésiter à mettre en place les outils habituels de l’analyse des causes racines pour les événements les plus conséquents (Ishikawa + 5 pourquoi), c’est pourquoi il peut être nécessaire de définir des règles avec des seuils éventuellement financiers (e.g. en coût de non qualité ou de non performance ou bien dans le cas positif en opportunité d’économie) à partir desquels l’usage des outils d’analyse est requis. En deçà de ces seuils on peut admettre qu’un travail moins systématique soit mis en œuvre, en particulier de ne pas rendre obligatoire la constitution d’un groupe de travail si la solution est évidente et l’enjeu modéré. Une fois que les causes racines ont été identifiées, il peut être nécessaire de s’aider d’une matrice effort- impact (cf. Figure 2) pour choisir les actions d’éradication des causes racines ou de capitalisation des opportunités. Figure 2: Matrice Effort-Impact-src TA Il est important de prendre conscience que ce travail est vite très pesant sur des grands projets, souvent conséquents, où de nombreuses ressources sont déployées, il ne faut donc pas hésiter à créer des bases de données ou acquérir des outils du commerce spécialisés à cette fin, permettant aux acteurs un accès direct afin d’effectuer des mises à jour et des recherches sur des mots clés. Cela évite de partager un fichier de tableur, qui nécessite un responsable (point focal) et dont l’actualisation finit toujours par s’essouffler dans la durée pour de multiples raisons. Il y aura retour sur investissement lors de l’exploitation des informations ! d. Organisation qualité spécifique et descriptions des postes sur le projet : Le PQP doit décrire l’organisation qualité mise en place ou référer à un organigramme de la qualité du projet accessible par ailleurs, c’est le fondement de toutes les activités autour de la qualité du projet. Il est nécessaire en effet que les rôles et responsabilités soient établis, uploads/Ingenierie_Lourd/ 2 1 .pdf