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1 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement AFOPE Mod

1 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement AFOPE Module 2 : L’organisateur et la conduite du changement Conduite du Changement Catherine PALLIER Ŕ Décembre 2009 Catherine PALLIER Mars 2009 2 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Objectifs pédagogiques • Connaître les différentes dimensions d’analyse et d’action de la conduite du changement. • Assurer un pilotage dans le temps des actions en cohérence avec le programme de transformation et son avancement. • Concrétiser les « livrables » de la conduite du changement. 3 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Sommaire Jour 1 : • Nos expériences • Fondements, principes, convictions • Conduite du changement et programme de transformation • Étude de cas : 1er temps de travail • Méthode et démarche Jour 2 : • Étude de cas : 2eme temps de travail puis partage • Méthode et démarche (suite) • Le moteur du dispositif : l’analyse d’impacts Jour 3 : • Étude de cas : 3eme temps de travail puis présentation des travaux • Conclusion de la formation • Annexes : « les illustrations » – Exemple 1 : Projet d’Entreprise – Exemple 2 : Intégration Post-Fusion – Exemple 3 : Grand Projet Système d’Information 4 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Fondements – Principes - Convictions 5 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Conduire le changement ? « Il faut cesser de croire que parce qu’une idée est bonne, elle passera naturellement dans les faits : le changement ne se décrète pas » (Michel Crozier) 6 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Fondement 1 : Les étapes du deuil Négociation J’ai compris qu’il fallait y aller, éventuellement, à certaines conditions……! Refus Colère Tristesse Peur Les réactions par rapport à l’abandon du système actuel Ce n’est pas vrai, ce n’est pas possible, cela continue comme avant Mais pourquoi ? Et pourquoi moi ? Pas question Dommage, cela ne sera plus pareil ! On n’y arrivera jamais Acceptation Engagement Les réactions par rapport à l’acceptation du système futur 7 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement • Importance de l’écart "perçu / réel" • Identification des facteurs causaux • Clarification de la cible et du périmétre • Traduction en terme de besoins : D’information - communication D’accompagnement (coaching) De formation …. Perceptions et attentes des acteurs directement concernés par le changement Impacts perçus Conséquences réelles du changement sur l’environnement de travail, le fonctionnement, l’exercice du métier Impacts réels Fondement 2 : impacts réels / impacts perçus (Prise en compte du contexte) 8 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement L’expérience montre que les personnes sont souvent attachées à des éléments non formalisés qui constituent le pacte implicite de toute organisation. Celui-ci existe quasiment toujours entre une organisation et ses membres. Jamais formalisé, il conditionne souvent les attitudes et sert de cadre de référence à de nombreuses décisions. Seules les personnes disposant d’une certaine ancienneté dans l’entreprise l’appréhendent. Le pacte implicite rend possible ou impossible certaines évolutions. Dans un projet de changement, c’est une des premières choses qu’il faut avoir identifiée. Fondement 3 : le pacte implicite 9 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Faute de disposer d’informations suffisantes sur les impacts réels des changements engagés, et faute de repères et de visibilité sur la future situation de travail, les personnes ont tendance à ne percevoir et à ne prendre en compte que ce qui risque d’occasionner des pertes à court terme ; tout changement est d’abord perçu comme une régression. RESISTANCES AU CHANGEMENT PERCEPTIONS NEGATIVES : Tendance pour les personnes à ne percevoir que les pertes à court terme les concernant et à ne pas considérer les gains à moyen et long terme (filtrage) MANQUE DE REPERES : Difficulté à anticiper la situation de travail et les marges de manœuvre futures liées à la nouvelle organisation et aux nouveaux processus de travail + Fondement 4 : Réalité d’ incertitude …et difficultés de projection dans l’inconnu 10 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Fondement 5 : Constat de la rupture d’efficacité • Pour chaque population impactée • A : accélérer l’assimilation des changements • B : limiter (éviter) la baisse transitoire de performance • C : optimiser le niveau de performance atteint à la mise en œuvre de la cible • D : pérenniser la réussite (amélioration continue) • Assurer l’autonomie du client et la pérennité du projet par un transfert de compétences tout au long du projet P E R F O R M A N C E Démarrage A B C État actuel D Performance TEMPS Avec conduite du changement Sans conduite du changement Une des possibilités de diminuer le risque de rejet lors de cette « traversée de désert », est qu’elle soit reconnue ouvertement par la ligne managériale …..également appelée vallée des pleurs ! 11 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Les principes sociologiques de démultiplication par le leadership peuvent se caricaturer par le schéma de la « tâche d’huile » Fondement 6 : Principe de démultiplicationDiffusion par la ligne hiérarchiqueSoutien et démultiplication par le RAC Ancrage nécessaire pour éviter les conflits d’intérêts 12 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Principe 1 : Se mettre à la place de l'utilisateur • Quelque soit le changement, le collaborateur le juge globalement • S’intéresser spécifiquement à chaque population impactée • Utilisateurs directs (commerciaux, ordonnateurs, comptables, …) • Utilisateurs indirects • Hiérarchie • Responsables informatiques locaux • Pour chaque population • Prendre en compte les changements d’organisation et de compétences au delà des changements d’outils informatiques • Imaginer le nouvel équilibre du poste de travail Exemple: changement de SI Dès la conception générale, définir la cible et évaluer tous les aspects du changement 13 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Principe 2 : une démarche préventive et courageuse ….Susciter l’adhésion et la mobilisation plutôt qu’imposer – Écouter • Mettre au premier rang l’analyse des perceptions, des attitudes, des stratégies individuelles et collectives – Comprendre • Dépasser les symptômes (les "résistances") pour s’attaquer aux causes – Traiter • Dépasser la dimension technique des problèmes pour anticiper et traiter les paradoxes (une bonne réforme non acceptée, un bon accord rejeté, un bon outil non utilisé…) Donner un sens concret aux réformes engagées, Faire adhérer les personnes, Mobiliser les énergies individuelles 14 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Les principes de la démarche • Anticiper et gérer les réactions individuelles et collectives – Scanning terrain régulier des interrogations, des craintes, et des résistances • Associer et mobiliser – Participation active des utilisateurs tout au long du projet • Informer – Communication ciblée • Former – Apprentissage adapté Une démarche de conduite du changement doit permettre, tant que le fonctionnement attendu n’est pas stabilisé, de : 15 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Convictions • Aborder le changement selon une approche « métier » (et non outil) – Implication d’experts métier dans le projet – Structuration des outils autour des processus métier – Ne jamais oublier les enjeux organisationnels • Adopter une démarche participative et progressive – Une capacité à fonctionner en équipes mixtes « apport méthodologique + porteurs internes » et à mobiliser les acteurs de terrain en maîtrisant délais et qualité – Un transfert de compétence pendant le projet pour assurer l’autonomie du client et la pérennité du projet – Un véritable rodage de la conduite du changement sur le site pilote 16 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Vigilance : Les 2 niveaux du changement rappel de systémique • Changement de niveau 1 : « Comment changer sans changer » – On est dans une situation donnée, on a conscience de devoir changer, on accepte l’idée de changement …Mais on la met en œuvre dans l’ancien «cadre» de la situation : on fait plus de la même chose – Les efforts mis en œuvre pour changer peuvent alors : • Être efficaces (rarement), • Être sans effets (plus souvent) • Renforcer les difficultés actuelles (encore plus souvent !) • Changement de niveau 2 : « Comment devenir différent » – On prend du recul par rapport à la situation ; on regarde autrement le système qui est en jeu. Ce nouveau regard nous conduit à adopter de nouvelles références. Le changement prend place dans un nouveau cadre. 2 personnes peuvent vivre un même événement comme un changement de type 1 ou comme un changement de type 2 17 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement et programme de transformation 18 /130 Catherine PALLIER AFOPE - Décembre 2009 Conduite du changement Tant qu’un travail de recherche approfondi avec le commanditaire (sponsor,…) n’est pas fait sur le diagnostic réel des causes aboutissant à l’obligation de changement, il sera quasi impossible de donner le sens indispensable aux acteurs pour qu’ils uploads/Ingenierie_Lourd/ afope-conduite-du-changement-cpallier-0912-v2.pdf