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Robert Guillemette : un avenir clair comme dans une boule de cristal Dès l’âge

Robert Guillemette : un avenir clair comme dans une boule de cristal Dès l’âge de dix ans, c’était clair dans ma tête, je me voyais entrepreneur. Je savais que je voulais devenir ingénieur et être président de compagnie… J’avais l’ambition de vouloir faire des choses. C’était clair, très clair1 . – Robert Guillemette PDG du groupe ECI (2001) Quand on écoute Robert Guillemette parler de son périple vers l’entrepreneuriat, on se rend vite compte qu’il s’agit d’un homme qui sait exactement ce qu’il veut et ce qu’il doit faire pour l’obtenir. Son histoire est de celles qui vous donnent une envie implacable d’entreprendre, tellement son évolution paraît cohérente, voire prévisible. Les épisodes de sa vie sont d’un naturel tel que l’entrepreneuriat semble si accessible et facile qu’on ne peut que s’étonner de voir tant de jeunes tergiverser devant l’idée de se lancer en affaires. Néanmoins, ce ne sont pas les possibilités de carrière qui manquaient à Robert Guillemette. En effet, il aurait bien pu, s’il avait voulu, finir vice-président des ventes ou de la production d’une grande entreprise canadienne ou même d’une multinationale. Promis à un avenir des plus radieux chez Brown Boveri puis un peu plus tard chez Bell Canada, Robert a préféré la voie du défi, celle de l’intrapreneuriat. En 2001, Robert est président-directeur général d’un groupe de quatre sociétés qui fabriquent un large éventail de produits utilisés dans des domaines et industries aussi variés que la transmission et la distribution électriques, les équipements de défense, le matériel de transport, ainsi que les composantes électriques pour les fabricants d’équipement d’origine (OEM). Le long chemin vers l’intrapreneuriat Robert, tu n’es pas destiné à faire des petits pains. – Huguette Loranger, mère de Robert Guillemette Né le premier avril 1953 à Shawinigan où ses parents s’étaient installés dans les années 1930, Robert est l’aîné d’une famille de sept enfants. Son père, surintendant de chantiers, travaillait dans de grandes entreprises de construction comme plombier-mécanicien en bâtiment. Ayant vécu les dures années de la grande dépression des années 1930, il en avait gardé une certaine appréhension des risques et un sens aigu de la prudence. Du côté maternel, les antécédents entrepreneuriaux sont nombreux. Robert se souvient encore avec beaucoup d’admiration de ses grands-parents maternels transportant chaque semaine leurs produits agricoles au marché central de Shawinigan. La débrouillardise de ses oncles maternels, qui s’adonnaient à diverses activités liées à la construction, semble également l’avoir marqué à vie. Sa mère s’intéressait, quant à elle, à la création et à la haute couture; elle a beaucoup travaillé pour des couturiers montréalais de renommée comme John Warden, avant d’ouvrir son propre magasin quelques années plus tard à Saint-Jérôme. Le refus de son grand-père paternel, tout comme celui de son père, de travailler à son compte a constitué une sorte de contrepoids à l’influence de la famille maternelle dans le devenir entrepreneurial de Robert. Avec un sourire teinté de la fierté à peine cachée de celui qui a su faire le bon choix, Robert Guillemette commente : On avait les deux modèles dans la famille… Pour mes grands-parents et les frères de ma mère [ses oncles maternels] qui étaient des gens d’affaires, il était normal d’être entrepreneur… Pour mon grand-père paternel qui avait vécu la crise, il était carrément inacceptable de devenir entrepreneur. À l’âge de sept ans, Robert quitte Shawinigan pour aller s’établir à Montréal puis à Sainte- Sophie près de Saint-Jérôme où la famille vient d’emménager dans une nouvelle maison. L’Encyclopédie de la jeunesse que sa mère a achetée aiguise ses sens pour l’apprentissage et la culture. « C’est ma mère qui nous a inculqué cette forme d’ambition-là, dit-il… On est nés pour faire des choses… C’est elle qui nous a inculqué la culture… On était des férus de culture. » Déjà à cette époque, son parcours entrepreneurial commence à se dessiner. Alors qu’il est étudiant en sciences pures au cégep de Saint-Jérôme, Robert occupe ses vacances d’été; il assiste aux encans qui se tiennent dans le Vieux-Montréal, achète toutes sortes de choses qu’il revend à Saint-Jérôme. « Moi, dit-il, je suis entrepreneur depuis que j’étais tout petit. Cela fait partie de mes fibres internes », et c’est avec beaucoup de fierté qu’il enchaîne sur l’une de ses toutes premières affaires commerciales : « J’ai acheté 3 400 carcasses de valises en bois d’un fabricant montréalais en faillite et les ai revendues aux étudiants de Saint-Jérôme pour en faire des bibliothèques. » Robert travaille également sur les chantiers de construction avec son père, mais cet appel mystérieux venant du tréfonds de son être, ce « call of the wild » devient de plus en plus irrésistible. Il sait déjà à l’époque ce qu’il veut devenir et sait surtout qu’un jour, il ne pourra plus résister à cet engouement implacable qui le hante. C’est sa destinée, et personne ne peut s’y opposer. « Ma mère me disait, se plaît-il à répéter, tu n’es pas destiné à faire des petits pains. » Fort de ses premières réussites en affaires, Robert aurait pu continuer sur sa lancée et s’établir dans la vente à l’encan. Cependant il aspire à mieux. « Ma mère avait de l’ambition… Elle nous disait : “Vous autres, vous allez vous rendre plus loin qu’on s’est rendus”… Pour elle, c’était normal qu’on fasse tous des cours universitaires. Elle nous a poussés là-dedans. » Entreprendre oui, mais pas n’importe comment. Robert sait qu’il doit fourbir ses dons pour pouvoir entreprendre au-delà de ce qu’ont fait ses grands-parents, ses oncles maternels et même sa mère. La route de l’entrepreneuriat dont il rêve passe immanquablement par les études universitaires. Pendant ses études au cégep, Robert s’engage à temps partiel dans le quatrième bataillon du Royal 22e de l’armée canadienne dont le commandement est installé à Valcartier près de Québec. Le Royal 22e s’est forgé une renommée légendaire lors de la Deuxième Guerre mondiale. Ses exploits militaires en Europe ont pendant longtemps défrayé les chroniques de l’époque. D’aucuns surnomment encore les soldats de ce régiment « les durs ». Se privant de ses loisirs, Robert s’entraîne durement deux soirs par semaine, deux fins de semaine sur quatre et pendant tout l’été. Cette expérience militaire et surtout les exercices d’orientation et de survie qu’il suit assidûment, aiguisent son sens de la discipline et développent ses facultés d’intégration sociale et de travail d’équipe. Quand on écoute Robert parler de cette expérience, on ne peut s’empêcher de déceler dans ses propos une grande fierté d’avoir été un « dur ». Robert termine ses études de cégep en 1973. Il s’empresse également de finir sa formation militaire dont il sort avec le grade de sous-officier. Immédiatement après, il entre à l’École polytechnique de l’Université de Montréal et s’oriente vers le génie électrique. La première étape de son rêve commence à se réaliser puisque bientôt il deviendra ingénieur et qui sait… peut-être président d’entreprise. Robert ne fait que suivre son destin. La lumière au bout du tunnel se fait de plus en plus éblouissante. Sa course effrénée pour l’atteindre lui permet de terminer ses études plus vite que la plupart de ses collègues. En effet, il lui aura fallu trois ans et demi, au lieu de quatre, pour devenir ingénieur électricien. Qui plus est, un poste de responsabilité l’attend déjà chez Canron. Canron est une entreprise qui fabrique toutes sortes de produits du domaine de l’acier. Mais c’est aussi un fabricant de moteurs de grande puissance. En 1974, la direction du métro de Montréal entreprend la deuxième phase d’expansion de son réseau; le contrat est octroyé à Canron qui, quelques années plus tard, est vendue à la multinationale Brown Boveri. Pour combler ses besoins en personnel dans son usine de moteurs électriques de Lachine, Canron engage Robert à temps partiel alors qu’il est en troisième année à Polytechnique. On lui confie la responsabilité d’une partie de la salle de dessin. Une fois ingénieur diplômé, Robert se voit confier le poste d’ingénieur de projets puis de superviseur, chef des essais. À ce titre, il a sous sa responsabilité un contremaître et 60 employés, soit à peu près 10 % de l’effectif total de l’usine. Le personnel est syndiqué à la CSN et Robert est étroitement associé aux négociations collectives et à la résolution des griefs. C’est dans le cadre de cette fonction qu’il apprend les approches de gestion des ressources humaines qui vont façonner à jamais son style de manager. Il découvre que le management doit être fortement enraciné dans les relations interpersonnelles, l’ouverture, la transparence et l’intégrité. Le manager n’est pas le pompier qui cherche à éteindre le feu quand il se déclare. Il doit veiller au maintien d’une ambiance de sérénité et de confiance. « On doit régler les conflits à leur origine… », se plaît-il à répéter. De son passage à Canron, Robert retient d’autres apprentissages. Outre une véritable manie pour les détails et la qualité, il a l’occasion de découvrir les vertus de la prudence. Une expérience bâclée d’informatisation des procédures de contrôle lui a appris qu’il était sage de toujours uploads/Ingenierie_Lourd/ cas-robert-guillemette-2.pdf