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Chapitre 5 : Le Pilotage de Projet GP Mme. S.AZZA Page n° 67 C Ch ha ap pi it t

Chapitre 5 : Le Pilotage de Projet GP Mme. S.AZZA Page n° 67 C Ch ha ap pi it tr re e n n° ° 5 5 : : L Le e p pi il lo ot ta ag ge e d de e p pr ro oj je et t Introduction : Pour pouvoir piloter son projet, le chef de projet a besoin de variables essentielles: c'est son tableau de bord. Il lui permet de détecter le plus rapidement possible d'éventuels problèmes et d'éviter ainsi des situations irrémédiables. Il doit également disposer de variables d'action à actionner en fonction des résultats figurant sur son tableau de bord. Par exemple, si un membre de l'équipe de projet se casse la jambe au travail, il réaffecte ses tâches à d'autres personnes ou fait appel à des ressources supplémentaires. Si des difficultés imprévues se traduisent par une charge de travail supérieure à celle qui avait été estimée, il faut éventuellement négocier avec le maître d'ouvrage une modification du périmètre fonctionnel pour pouvoir respecter un délai impératif. Les deux concepts clés du pilotage sont le contrôle et la régulation. Le contrôle comprend:  La prise en compte d'objectifs, c'est-à-dire l'établissement de variables essentielles (ce sont les variables du tableau de bord) et des plages admissibles pour chaque variable (identification des « zones rouges ») ;  La détermination de moyens d'actions pouvant faire varier les résultats (fixation de variables d'action). La régulation vise à maintenir le projet dans les limites de fonctionnement que le système de contrôle a désignées. C'est le suivi (examen du tableau de bord ) et la prise en compte des écarts (utilisation des variables d’action) I- Le tableau de bord du Chef de projet : Le projet est planifié et organisé: le processus de production va démarrer. On a préalablement effectué un diagnostic sur les risques qui le menacent, ce qui a permis d'élaborer un plan de développement en conséquence. On a découpé le projet en tâches, dont on a évalué la charge. On a élaboré une planification des actions, en fonction du délai imparti, des charges, des contraintes d'enchaînement et des ressources, en utilisant les techniques : CPM et GANTT. Chapitre 5 : Le Pilotage de Projet GP Mme. S.AZZA Page n° 68 La planification détaillée va servir de repère pour suivre l'avancement des travaux. Suivre l'avancement, pour un chef de projet, c'est pouvoir répondre à n'importe quelle question sur :  Ce qui a été produit: c'est l'avancement réel du projet;  Ce qui a été consommé: ce sont les ressources utilisées;  Les écarts entre le planifié et le réalisé;  L’origine des écarts, que ce soit une cause ayant des effets sur plusieurs tâches, par exemple l'indisponibilité d'une machine, ou un problème ponctuel lié à une tâche ou à une personne;  Ce qu'il reste à faire. Pour informer le maître d'ouvrage et pour prendre les décisions de pilotage, le chef de projet a besoin de gérer un ensemble d'informations que l'on appelle le système d'information projet. Celui-ci comprend:  Un tableau de bord,  En général complété par un journal de bord, journal où sont consignés au quotidien les événements, incidents ou faits spéciaux du projet. Certaines actions de pilotage sont internes au projet, la décision en est prise par le chef de projet, d'autres relèvent d'un comité de pilotage du projet. Les charges des projets sont principalement celles des ressources en personnel ou leur sont directement proportionnelles (locaux, équipement ...). Nous allons donc étudier principalement le pilotage des délais. Nous verrons ensuite les indicateurs normalisés du pilotage des coûts. Le tableau de bord ne doit contenir que le minimum d'information que l'on a l'intention d'analyser. Une erreur fréquemment rencontrée consiste à collecter périodiquement une masse d'informations que l'on est ensuite incapable d'analyser. Il s'agit de réduire la variété du tableau de bord à la capacité d'adaptation du chef de projet. La fréquence des mesures est dépendante de la capacité de réaction: elle varie entre la semaine et le mois selon les projets. Le dispositif doit inclure un suivi individuel, afin de responsabiliser chacun des membres de l'équipe: la réussite collective passe par l'engagement individuel dans le projet commun. Le tableau de bord contient ainsi deux niveaux:  Le suivi individuel, qui permet de détecter d'éventuelles difficultés pour un intervenant ou sur une tâche;  Le suivi du projet, qui sert de base à un point d'avancement périodique avec le maître d'ouvrage. Chapitre 5 : Le Pilotage de Projet GP Mme. S.AZZA Page n° 69 II- Le suivi Individuel : Il se base sur la liste des tâches. Le descriptif de chaque tâche comprend un identifiant -chaque tâche est repérée de façon unique - et les éléments ayant servi pour l'évaluation de sa charge (méthode, unités d'œuvre, ratio...). A chaque tâche, on associe trois types de charge:  La charge initiale : c'est celle de l'estimation qui a servi à faire la planification détaillée. Cette valeur doit toujours être conservée. Sa modification priverait l'entreprise d'une possibilité d'apprentissage.  La charge affectée : c'est la personnalisation de la charge initiale en fonction de l'expérience et de la compétence de celui qui va l'effectuer. Elle peut être supérieure ou inférieure à la charge initiale. Cette valeur représente le contrat entre le chef de projet et l'acteur concerné. Elle n'est en général pas visible pour le maître d'ouvrage. Elle doit être utilisée avec précaution.  La charge actualisée : en cours de déroulement du projet, mais toujours avant que la tâche ne soit commencée, des éléments nouveaux peuvent conduire à revoir l'estimation initiale. Par exemple, l'étude technique a fait apparaître des difficultés imprévues et l'on sait maintenant que la charge de programmation a vraisemblablement été sous-estimée de 20%. On ne modifie pas la charge initiale, mais on négocie avec le maître d'ouvrage une actualisation. La valeur de la charge actualisée est alors prise en compte pour une nouvelle planification. La base d'alimentation du tableau de bord est le compte rendu d'activité, aussi appelé compte rendu d'avancement, rédigé périodiquement, en général en fin de semaine, par chaque intervenant affecté au projet. Le compte rendu doit être régulier. Les chiffres doivent être le plus exacts possible, sinon tous les éléments calculés du tableau de bord seront faussés. Il comprend, par intervenant et par tâche :  Le temps passé T : c'est la consommation qui sera imputée au projet;  Le reste à faire R : c'est l'estimation par l'intervenant du temps nécessaire à l'achèvement de la tâche. Ce chiffre peut être égal, inférieur ou supérieur à la différence (charge affectée -temps passé). Chapitre 5 : Le Pilotage de Projet GP Mme. S.AZZA Page n° 70 Les tâches hors projet figurent également sur le compte rendu d'activité (Figure 5.1). Mois : Juin 2000 Semaine1 Tache Charge affectée Temps passé Reste à faire Tarek Préparation du questionnaire concernant le nouveau produit 10 3 6 Maladie 1 Représentation syndicale 1 Imed Segmentation et échantillonnage de marché 8 4 5 Congé 1 Figure 5.1 : Exemples de compte rendu Le récapitulatif mensuel permet un suivi au plus fin. On y trouve pour chaque tâche et chaque semaine du mois:  Le temps passé,  Le reste à faire,  L'avancement, calculé comme une différence entre les deux dernières évaluations du reste à faire: Cette définition implique que l'avancement pourra être supérieur, inférieur ou égal au temps passé. Un exemple récapitulatif est donné à la figure 5.2 pour deux tâches A et B dont la charge affectée est respectivement de 12 et 10 jours. Dans la partie droite du tableau, on a effectué le total du mois. L'attention du chef de projet est attirée quand l'avancement est inférieur au temps passé. Avancement enfin de période n = reste à faire enfin de période (n-1) - reste à faire enfin de période n Chapitre 5 : Le Pilotage de Projet GP Mme. S.AZZA Page n° 71 Mai Tache Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Total mois T R A T R A T R A T R A T R A Tarek A (12 j) 4 8 4 5 3 5 1 0 3 10 0 12 B (10 j) 3 7 3 5 2 5 8 2 8 18 20 Figure 5.2 : Exemple de récapitulatif mensuel Le bilan individuel mensuel donne pour chaque intervenant une photographie de sa performance. La partie gauche du tableau de la figure 5.3 donne les chiffres clés du mois n, par tâche et pour le total des tâches du mois. On y trouve:  La charge affectée,  Le reste à faire à la fin du mois précédent (Rn-l),  Le temps passé (Tn),  Le reste à faire à la fin du mois n (Rn),  L'avancement du mois n : An = Rn-l –Rn  Le coefficient d’utilisation de la ressource pendant le mois n : Ce ratio (coefficient d’utilisation de la ressource) mesure la part du temps de l'intervenant consacrée au projet. Il est à comparer avec la disponibilité escomptée de la uploads/Ingenierie_Lourd/ gp-05-pilotage-du-projet.pdf