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Pilotage des ﬂux Master 2 IACI – FSEG Sousse M. Kilani M. Kilani Pilotage des ﬂ

Pilotage des ﬂux Master 2 IACI – FSEG Sousse M. Kilani M. Kilani Pilotage des ﬂux Objectifs et plan 1 Évolution des systèmes de production 2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes 3 Le pilotage des ﬂux sous MRP, DRP 4 L’amélioration des processus 5 Le pilotage des ﬂux – approche mixte poussé-tiré 6 QCM de révision M. Kilani Pilotage des ﬂux Objectifs et plan 1 Évolution des systèmes de production 2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes 3 Le pilotage des ﬂux sous MRP, DRP 4 L’amélioration des processus 5 Le pilotage des ﬂux – approche mixte poussé-tiré 6 QCM de révision M. Kilani Pilotage des ﬂux Le taylorisme Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme un précurseur dans la recherche de l’amélioration de la performance industrielle Obeservations : une sous-production une mésentente entre patrons et ouvriers méthodes de travail souvent ineﬃcaces nécessité d’augmenter la production et la productivité Les grands principes de cette organisation sont formulés dans son ouvrage « la direction scientiﬁque des entreprises » (Taylor, 1957) Les grands principes du taylorisme reposent sur l’organisation scientiﬁque du travail et une division du travail aussi verticale qu’horizontale M. Kilani Pilotage des ﬂux Organisation scientiﬁque du travail Premier principe pour être économiques, les méthodes d’exécution du travail doivent être étudiées et enseignées par des observateurs diﬀérents des exécutants un chronométrage de chaque tâche pour calculer le « juste temps » nécessaire à sa réalisation élimination des gestes inutiles sélection des ouvriers et un salaire au rendement M. Kilani Pilotage des ﬂux Division du travail autant verticale qu’horizontale Deuxième principe une division du travail autant verticale qu’horizontale La division verticale repose sur la séparation sociale entre les ingénieurs aussi appelés « cols blancs » et les ouvriers ou « cols bleus ». Les opérateurs sans qualiﬁcation n’exécutent que les opérations de production Toutes les autres tâches telles que, par exemple, les opérations de contrôle qualité et de maintenance, sont allouées à des spécialistes La division horizontale consiste quant à elle à décomposer le travail en tâches élémentaires successives Le travail est ainsi « codiﬁé » par des instructions claires, directement données par la hiérarchie à ses exécutants M. Kilani Pilotage des ﬂux Le fordisme Toujours à la recherche d’amélioration de la performance et de réduction des coûts, Henry Ford (1863-1947) a développé dans ses usines d’automobiles de Détroit, un modèle unique, simpliﬁé à l’extrême : la célèbre « Ford Model T » de 1908 ainsi qu’une nouvelle forme d’organisation productive qu’il nomma « production de masse » (Ford, 1988) M. Kilani Pilotage des ﬂux Le fordisme : les principes la division du travail et la parcellisation des tâches la production sur des chaînes de montage (ou travail à la chaîne) permettant la réduction des déplacements des ouvriers ; le travail des opérateurs est ainsi rythmé la standardisation des produits avec le concept de totale interchangeabilité des pièces d’un modèle de voiture à un autre les économies d’échelle avec la construction d’unité de production de grande taille permettant de réduire les coûts de production l’augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars / jour contre 2 à 3 auparavant), aﬁn de stimuler la demande de biens et ainsi augmenter la consommation. M. Kilani Pilotage des ﬂux Synthèse M. Kilani Pilotage des ﬂux Production de masse et limites Le taylorisme et le fordisme ont fait l’objet de vives critiques Une déshumanisation du travail et une perte de qualiﬁcation du travail ouvrier devenant répétitif et monotone ont conduit à un fort taux d’absentéisme et un accroissement de la rotation du personnel aucun système de gestion et d’organisation adapté à la maîtrise de cette production de masse n’existait La parcellisation extrême des tâches et, par la suite, la complexité des chaînes de montage ont également montré des eﬀets contre-productifs en termes de temps d’opération et d’équilibrage des ﬂux Malgré un engouement certain pour la production de masse, il est devenu nécessaire de développer une stratégie de production plus adaptée à la demande À partir de 1949, Taichi Ohno, ingénieur chez Toyota, a proposé de réorganiser la production selon les principes de production en « juste-à-temps » M. Kilani Pilotage des ﬂux Objectifs et plan 1 Évolution des systèmes de production 2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes 3 Le pilotage des ﬂux sous MRP, DRP 4 L’amélioration des processus 5 Le pilotage des ﬂux – approche mixte poussé-tiré 6 QCM de révision M. Kilani Pilotage des ﬂux Le juste à temps Le juste-à-temps vise à fabriquer le produit en quantité juste nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu (Ohno, 1988) Cette méthode s’oppose directement au modèle taylorien conduisant à une surproduction, des productions par très grande série et peu de souplesse M. Kilani Pilotage des ﬂux Le juste à temps : objectifs Le juste-à-temps ambitionne essentiellement quatre résultats : 1 une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement des stocks d’encours (situés entre deux postes de travail) à l’aide d’une planiﬁcation des approvisionnements 2 une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions et des stocks 3 une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de livraison d’une commande 4 une augmentation de la ﬂexibilité conduisant la production à s’adapter aux variations de la demande Le concept de juste-à-temps repose sur les notions principales suivantes : le lissage de la production, l’utilisation de systèmes Kanban, le ﬂux pièce à pièce et la réduction des temps de changement de série M. Kilani Pilotage des ﬂux Gestion des stocks par la méthode Kanban ﬂux poussé : la production d’un processus est décidée sur la base d’une anticipation de la demande ﬂux tiré : la production d’un processus A est déclenchée par la commande d’un processus client B ; le processus fournisseur A s’interdisant de produire en l’absence de commande La méthode Kanban est un outil de planiﬁcation de la production permettant de limiter notamment les gaspillages liés à la surproduction et aux manutentions inutiles Un Kanban (terme japonais signiﬁant «ﬁche» ou «étiquette») est une simple ﬁche cartonnée se ﬁxant aux contenants des pièces dans une ligne d’assemblage ou dans une zone de stockage M. Kilani Pilotage des ﬂux Règles d’utilisation du Kanban Les six règles d’utilisation fondamentales Le poste aval se rend en amont aﬁn d’y retirer la quantité exacte mentionnée sur le Kanban L’amont fabrique la quantité retirée telle qu’elle est portée sur la ﬁche Kanban et dans l’ordre des retraits. Rien ne doit être produit ni transférer sans un Kanban Un Kanban doit obligatoirement accompagner les produits La production doit être immédiatement stoppée lorsqu’une pièce défectueuse apparaît La perfection absolue doit être exigée à chaque poste de travail, et le nombre de Kanban en circulation doit être le plus faible possible. M. Kilani Pilotage des ﬂux Fonctionnement simpliﬁé de l’outil Kanban Le poste 3 consomme les produits provenant du poste 2. Chaque fois qu’il utilise un bac de pièces, il détache de celui-ci une carte Kanban qu’il renvoie au poste 2. Cette carte Kanban constitue pour le poste 2 un ordre de fabrication. Quand le poste 2 a terminé la fabrication des pièces du bac, il attache à celui-ci un Kanban. Le bac est alors acheminé vers le poste 3 M. Kilani Pilotage des ﬂux L’étiquette Kanban Un exemple Une vidéo Youtube pour mieux comprendre le Kanban M. Kilani Pilotage des ﬂux Calcul du nombre de cartes Kanban Déﬁnissons les paramètres : N nombre total de Kanbans ; P consommation moyenne ; TP temps de fabrication pour réaliser une pièce ; TA temps d’attente pour une pièce correspondant au délai de livraison du fournisseur ; C capacité du container ; X Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Nombre de Kanbans total réalisé N = P × (TP + TA) × (1 + X) C Le taquet noir, le taquet rouge et le taquet vert P × TP C P × TA C P × (TA + TP) × X% C M. Kilani Pilotage des ﬂux Réduction des temps de changement de série La méthode SMED La mise en œuvre de systèmes tirés sollicite également une plus grande ﬂexibilité de la production et donc des changements de séries plus fréquents Pour contribuer au changement rapide de production, Shingo a développé la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) ou changement de série en moins de 10 minutes Identiﬁer les étapes de réglage : « internes » qui sont nécessairement réalisées lorsque la machine est arrêtée « externes » pouvant être réalisées lorsque la machine est encore en fonctionnement M. Kilani Pilotage des ﬂux Quatre étapes fondamentales de la méthode SMED M. Kilani Pilotage des ﬂux Quelques réﬂexions sur la mise en œuvre du juste-à-temps Un profond changement d’état d’esprit est nécessaire à la réussite du juste-à-temps La mise en pratique de la méthode juste-à-temps ne peut être décidée par un seul membre de la chaîne logistique Aﬁn d’optimiser la mise en œuvre du juste-à-temps, il est nécessaire que le poste aval remplisse plusieurs exigences : estimer le plus précisément possible les besoins futurs uploads/Ingenierie_Lourd/ pilotage-des-flux.pdf