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L’HISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN FRANCELes fonctions du contrˆ ole budg´ et

L’HISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN FRANCELes fonctions du contrˆ ole budg´ etaire, inﬂuences de l’id´ eologie, de l’environnement et du management strat´ egique Nicolas Berland To cite this version: Nicolas Berland. L’HISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN FRANCELes fonc- tions du contrˆ ole budg´ etaire, inﬂuences de l’id´ eologie, de l’environnement et du management strat´ egique. Sciences de l’Homme et Soci´ et´ e. Universit´ e Paris Dauphine - Paris IX, 1999. Fran¸ cais. <tel-00273406> HAL Id: tel-00273406 https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00273406 Submitted on 15 Apr 2008 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. Université Paris IX - Dauphine ECOLE DOCTORALE DE GESTION, COMPTABILITE, FINANCE (EDOGEST) CENTRE DE RECHERCHE EUROPEEN EN FINANCE ET GESTION (CREFIGE) L’HISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN FRANCE Les fonctions du contrôle budgétaire, influences de l’idéologie, de l’environnement et du management stratégique THESE pour l’obtention du titre de DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION (arrêté du 30 mars 1992) Présentée et soutenue publiquement par Nicolas BERLAND JURY Directeur de Thèse : Monsieur Henri BOUQUIN Professeur à l’Université Paris IX - Dauphine Rapporteurs : Monsieur Alain DESREUMAUX Professeur à l’Université de Lille I Monsieur Yannick LEMARCHAND Professeur à l’Université de Nantes Suffragants : Monsieur Bernard COLASSE Professeur à l’Université Paris IX - Dauphine Monsieur Patrick FRIDENSON Directeur d’études à l’EHESS Janvier 1999 Tome I 2 L’Université Paris-IX Dauphine n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. 3 A Marc, pour sa fidèle amitié 4 REMERCIEMENTS Mes remerciements vont d’abord à mon directeur de thèse, le Professeur Henri Bouquin, à qui je dois les orientations décisives de cette thèse. De même, les Professeurs Bernard Colasse et Patrick Fridenson ont eu l’amabilité de me conseiller à des moments cruciaux. Je ne serai jamais assez reconnaissant à toute la petite équipe de chercheurs traitant d’histoire de la comptabilité. Les Professeurs Yannick Lemarchand et Marc Nikitin ont su me guider par leurs conseils et leurs encouragements dans ma démarche de recherche. Les longues discussions que j’ai pu avoir avec Anne Pezet, Ludovic Cailluet et Henri Zimnovitch sont à la base de bien des réflexions de ce travail. Rosemary et Trevor Boyns m’ont permis de publier en langue anglaise et ont été à la source d’une grande émulation. Mes pensées vont également à Basil Carmody dont l’enthousiasme pour ce projet n’a jamais faibli. Du côté des entreprises qui m’ont ouvert leurs archives, je suis particulièrement reconnaissant à M. Robinet, archiviste au GIE de Saint-Gobain-Pont-à-Mousson pour m’avoir si bien orienté dans mes premiers dépouillements d’archives. Mes remerciements vont également à Yvan Grinberg et Muriel Le Roux de l’Institut d’Histoire pour l’Aluminium (IHA) qui m’ont ouvert les archives de Pechiney, à Madame Trémenbert d’EDF-GDF et à MM. L’Huillier et Deutschbein de la société Total qui m’ont donné le plus large accès aux archives de leur entreprise. Les anciens cadres des sociétés étudiées ont également fait preuve d’une grande disponibilité pour me rapporter des faits parfois très anciens. Que soient chaleureusement remercié ici MM. René Josselin (Pechiney), Dominique Perrin (Saint- Gobain), Marcel Boiteux (EDF), Etienne Dalemont et Claude Lacaussade (Total). J’espère ne pas avoir trahi leurs souvenirs dans ce document. Mes remerciements vont également à toute l’équipe d’enseignants de la Faculté Jean Monnet de Sceaux (notamment Sabine Sépari, Colette Voisin, Francine Gespach et Bernard Martory) et, enfin, à Blandine et à Marc pour le travail ingrat de relecture qu’ils ont accepté de réaliser. 5 SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE BUDGETAIRE, UNE REPONSE A DES PROBLEMES POLITIQUES Chapitre premier : Le contexte historique de l’apparition du contrôle budgétaire en France Chapitre deux : Le contrôle budgétaire, véhicule idéologique DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE BUDGETAIRE, OUTIL D’UN ENVIRONNEMENT ROUTINIER Chapitre trois : Le contrôle budgétaire et l’environnement : une relation ambiguë Chapitre quatre : Conjoncture et mise en place du contrôle budgétaire Chapitre cinq : Les fonctions du contrôle budgétaire dans un environnement routinier TROISIEME PARTIE : TROIS IDEAUX-TYPES DE CONTROLE BUDGETAIRE Chapitre six : Théorie et fonctions du contrôle budgétaire Chapitre sept : Vers trois idéaux types Chapitre huit : Les fonctions du budget et l’histoire CONCLUSION GENERALE ANNEXES (TOME II) Saint-Gobain Pechiney EDF-GDF Total-CFP 6 INTRODUCTION GENERALE 7 « L’humanité ne comprend bien le nouveau que s’il prend la place de l’ancien » Bergson, cité in cahiers du congrès international de comptabilité, 1948, IIIe section : histoire de la comptabilité. En 1994, presque toutes les entreprises préparaient un budget annuel1. C’est du moins ce qui ressort d’une enquête non représentative2 menée pour le compte de KPMG et de l’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG), auprès des directeurs financiers de 595 entreprises. 89% des entreprises se livraient, selon la même source, à une analyse des écarts « entre budget et année précédente » et 96% comparaient la performance réelle au budget. Le contrôle budgétaire semble être une pratique largement répandue parmi les entreprises. Le titre de cette enquête ne peut alors manquer de surprendre : « Faut-il tuer le budget ? ». Le journal L’Expansion (Collomp et Deschamps, 1994), reprenant cette étude, souhaite « Arrêtez le supplice ! ». D’autant plus surprenant que 90% des entreprises plébiscitent le budget, y compris dans des environnements « en constant changement ». Il y a là un véritable paradoxe, témoin d’un malaise entre la pratique actuelle du contrôle budgétaire et l’opinion que l’on peut en avoir. Mais que reproche-t-on aux budgets ? Quels problèmes posent le contrôle budgétaire ? 1 99% d’après l’enquête citée en référence. 2 Sur 595 entreprises ayant répondu au questionnaire, 462 sont françaises, 10 sont italiennes, 99 sont anglaises ou néerlandaises et 24 allemandes. L’enquête a été menée par l’Institut Français d’Opinion Publique et d’étude de marchés (IFOP). 8 Le contrôle budgétaire, objet de critiques Les sociétés tiennent à leurs budgets. Pourtant, des critiques nombreuses sont adressées aux procédures budgétaires. Elles sont déjà anciennes, même si l’acrimonie vis-à-vis du contrôle budgétaire a été relancée par les réflexions autour de l’Activity Based Costing (ABC). Elles émanent souvent d’universitaires, et n’auraient peut-être eu aucune importance si elles n’étaient relayées (ou précédées ?) par des professionnels de la comptabilité. De nombreuses critiques ont été émises depuis longtemps par les théoriciens du contrôle. Elles concernent, tout à la fois, la capacité à faire des prévisions justes et pertinentes, la possibilité de réaliser un contrôle objectif et équitable ou portent encore sur les conflits entre les rôles attribués au contrôle budgétaire1. En effet, sert-il à coordonner les actions de l’entreprise, à évaluer une performance, à planifier ou tout cela à la fois ? Pyhrr (1973), avec le budget base zéro, montrait que les organisations avaient du mal à évoluer autrement qu’à la marge par rapport au budget antérieur. Ce dernier apparaît alors comme une contrainte plus qu’il ne permet à l’entreprise d’évoluer. Il fallait, selon lui, tout remettre à plat afin de repartir sur de nouvelles bases pour espérer briser la routine d’un processus de plus en plus bureaucratique. Cette première vague de reproches ou de doutes date des années soixante et soixante-dix. Récemment, la presse professionnelle a repris les critiques sur le contrôle budgétaire. Son coût apparaît trop élevé (Schmidt, 1992) et il ne permet pas une amélioration incrémentale et continuelle des performances de l’entreprise (Drtina, 1996). Deschamps (1997) y voit parfois un « piège à cadres » et s’interroge sur le rôle exact du budget, faisant ainsi écho à Stéphane Doblin, l’un des fondateurs de la DFCG et ancien consultant. Les critiques sont habituelles : trop de personnel employé pour un coût trop élevé, réunions inutiles, concentration excessive sur les chiffres aux dépends des objectifs, maquillage comptable au détriment du futur, etc. Certaines sociétés, comme Bull, vont même jusqu’à se passer complètement des budgets dans les moments difficiles, pour se concentrer sur des indicateurs « non chiffrés » : croissance, amélioration de la profitabilité et de la liquidité (Option finance, 1996). La crise du contrôle budgétaire s’insère aussi dans un mouvement plus général et amène les professionnels à s’interroger sur la pertinence des modèles de contrôle de gestion et 1 Ces études assez nombreuses sont traitées tout au long de cette thèse. 9 sur la place que doit occuper le contrôleur de gestion dans l’entreprise (Feitz, 1996). Les universitaires ne sont pas en reste (Bunce et al., 1995, Horngren, 1995). Effet de mode ou pas, l’ABC exerce son influence sur les techniques avoisinantes. Le contrôle budgétaire n’y échappe pas et on a vu apparaître une ébauche d’Activity Based Budgeting. C’est peut-être la raison pour laquelle la moitié des entreprises uploads/Litterature/ tome-un-pdf.pdf