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Revue ame, Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Page 87 LAGOUBI & BALHADJ / Revue

Revue ame, Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Page 87 LAGOUBI & BALHADJ / Revue AME Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Audit social et performance en PME : Une étude exploratoire au Maroc LAGOUBI, S.1 et BALHADJ, S.2 1. Doctorante, Équipe ERMSI, ENCG-Tanger, UAE, lagoubi.sarax@gmail.com. 2. Enseignant-chercheur, Équipe ERMSI, ENCG-Tanger, UAE, sbalhadj@uae.ac.ma. Date de soumission : 07/07/2020 Date d’acceptation : 28/10/2020 Résumé : Aujourd’hui, le rôle du capital humain au tant que facteur clé de succès de l’entreprise n’est plus à démontrer. Les entreprises cherchent constamment à améliorer leurs pratiques managériales dans le but d’accroitre leur performance organisationnelle. L’audit social, en permettant d’évaluer la performance des ressources humaines (RH), est le tremplin pour l’efficacité du capital humain de l’entreprise et en l’occurrence la performance de cette dernière. Notre recherche ambitionne ainsi de questionner sur la place de l’audit social dans les petites et moyennes entreprises marocaines (PME), et surtout de mettre en évidence la contribution de l’audit social à l’amélioration de la performance organisationnelle à travers une étude exploratoire de la pratique de ce dernier desdites entreprises. Selon l’étude réalisée, l’introduction de l’audit social dans la culture des PME exportatrices marocaines reste limitée malgré l’importance qu’il joue dans la gestion RH. Cette limite est de nature culturelle, financière et technique. Mots- clés : Audit social, Performance organisationnelle, Gestion des ressources humaines (GRH), PME. Alternatives Managériales et Economiques E-ISSN : 2665-7511 https://revues.imist.ma/?journal=AME Revue ame, Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Page 88 Social auditing and performance in SMEs: An exploratory study in Morocco Summary: Today, the role of human capital as a key factor in the success of the business is no longer to be demonstrated. Companies are constantly looking to improve their managerial practices in order to improve their organizational performance. Social auditing, by allowing the assessment of the human resources (HR) performance, became the springboard for the efficiency of the human capital of the company and in this case the performance of the latter. Thus, our research aims to question the place of social auditing in small and medium-sized Moroccan enterprises (SMEs), and above all to highlight the contribution of social auditing to improving organizational performance through an explanatory study of the latter's practice within Moroccan exporting SMEs. According to the study carried out, the introduction of social auditing into the Moroccan exporting SMEs remains limited despite the importance it plays in HR management. This limit is cultural, financial and technical in nature. Key words: Social auditing, Organizational performance, Human resources management (HRM), SME. Revue ame, Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Page 89 Introduction : L’évolution que connait la gestion des ressources humaines à travers le monde, tant dans le domaine de la grande entreprise que celui des petites et moyennes entreprises, a fait couler beaucoup d’encre. Longtemps définie comme une activité de support aux autres fonctions de l’organisation, la gestion des ressources humaines représente maintenant un outil stratégique de performance et de compétitivité. Selon Schuler et al. (1998), pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle, les entreprises se trouvent dans la nécessité de réviser l’entièreté de leur mode de gestion, leur structure organisationnelle ainsi que l’organisation du travail. C’est ainsi que l’investissement dans les pratiques de GRH s’avère indispensable. Différentes études ont cherché à établir une relation entre les pratiques de GRH et la performance des entreprises. La grande majorité de ces études ont cependant été menées auprès de grandes entreprises, laissant une large place à l’exploration de ce domaine de connaissances en contexte de PME. Un appel à l’intensification de la recherche portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines en PME a d’ailleurs été lancé au cours des dernières années (Chrétien et al., 2005). Le Maroc n’échappe pas à cet appel puisque les PME marocaines constituent plus de 90% du tissu économique marocain mais ne participent qu’à hauteur de 20% de la valeur ajoutée créée. Selon certains auteurs, dans ce contexte, le simple fait dʼaméliorer certaines pratiques pourrait suffire, à conférer un avantage par rapport aux concurrents (Fabi et Garand, 1997) ; il s'agirait même de l'un des moyens stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise (Barney et Wright, 1998). C’est dans ces rouages que l’audit social a vu le jour. Il constitue un véritable outil de management de RH pour les responsables des ressources humaines, puisqu’il donne les moyens de comprendre les difficultés sociales qui surviennent dans une entreprise, de diagnostiquer les causes des problèmes décelés et de prendre les mesures correctives nécessaires pour les résoudre. En permettant d’évaluer la performance des ressources humaines, il est le tremplin pour l’efficacité du capital humain de l’entreprise et en l’occurrence la performance de cette dernière. Revue ame, Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Page 90 La question qui se pose est donc de savoir comment l’audit social contribue-t-il à l’amélioration de la performance organisationnelle1 dans les PME exportatrices marocaines ? Pour traiter cette problématique, nous allons dans un premier temps, élaborer un cadre conceptuel traitant l’audit social et la performance organisationnelle des PME. Dans un second temps, nous présenterons le contexte de notre étude ainsi que la méthodologie de recherche adoptée ; pour terminer, nous passerons en revue les résultats obtenus ainsi que les perspectives qui s’y associent. 1. Audit social et performance organisationnelle des PME : un cadrage conceptuel Dès longtemps, la pérennité des PME dépendait uniquement de l’aspect financier de leurs activités et se référait à la rentabilité souhaitée par les actionnaires. Toutefois, depuis quelques années, les PME reconnaissent une autre voie pour améliorer leur performance et garantir ainsi leur pérennité qui est : L’intégration de la dimension sociale dans le management organisationnel.2 C’est dans ce contexte qu’intervient l’audit social. Cet outil permet aux entreprises une juste représentation de leurs activités sociales et une meilleure évaluation de leurs risques sociales encourus, et une élaboration de recommandations adéquate avec la stratégie de l’entreprise. Ainsi cette partie se consacrera à mettre en lumière dans un premier temps, le concept de l’audit social à travers un essai de définition, dans un second temps les spécificités conceptuelles et processuelles de l’audit social dans la PME et, finalement l’impact de l’audit social sur la performance organisationnel dans les PME. 1.1. L’audit social : essai de définition Il existe en fait une pluralité de définitions du concept d’audit social. Vatier (1988) était le premier à proposer une définition pratique de l’audit social, affirme que l’audit social est « à la fois un instrument de gestion et de direction et une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tente à estimer la capacité d’une entreprise et organisation, à maîtriser les problèmes humains et sociaux que 1 La performance de l’organisation est généralement définie comme le degré d’atteinte de ses objectifs. Il s’agit plus précisément de l’atteinte de ses objectifs à moindre coût. La performance combine ainsi l’efficacité et l’efficience. 2 La prise en compte de cette dimension s’inscrit dans un continuum allant de l’objectif direct d’amélioration du résultat à l’objectif de développement durable. Revue ame, Vol 2, No 4 (Octobre, 2020) 87-106 Page 91 lui posent son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité ». Pour Candau (1985), c’est « une démarche objective indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, et à en évaluer l’importance et enfin aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur ». Pour enrichir l’analyse conceptuelle, Guerrero (2008) ajoute que l’audit social « constitue un véritable outil de management pour les responsables des Ressources Humaines, puisqu’il donne les moyens de comprendre les difficultés sociales qui surviennent dans une entreprise, et de prendre les mesures correctives nécessaires pour les résoudre ». Par ailleurs, Igalens et Peretti (2008) sont parmi les auteurs qui ont étudié en profondeur le concept de l’audit social, ils ont résumé les significations les plus usuelles de dans les aspects suivants : - L’audit social est un processus appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des groupes dans les organisations ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec leurs parties intéressées internes et externes ; - Ce processus est méthodique, indépendant et documenté ; - Il permet d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ; - Il a ainsi pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire (Couret et Igalens , 1988). L’audit social sert donc à évaluer les activités des organisations et leur performance, déceler les dysfonctionnements et de proposer, par le biais des recommandations formulées, des uploads/Management/ 1-pb 16 .pdf