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GUIDE D’ÉVALUATION DES RETOMBÉES DES ACTIVITÉS DE FORMATION EN ENTREPRISE LIVRA

GUIDE D’ÉVALUATION DES RETOMBÉES DES ACTIVITÉS DE FORMATION EN ENTREPRISE LIVRABLES 3 et 4 Par Sylvie Lavoie, MBA, chargée de cours à l’UQAR Daniel Plamondon, MBA, CPA auditeur, CA, professeur à l’UQAR Roger Zaoré, Ph.D., CRHA, professeur à l’UQAR En collaboration avec Suzanne Pelletier, MBA, DEA, professeure retraitée de l’UQAR Le 9 avril 2015 TABLE DES MATIÈRES AVANT-PROPOS 1 1. DÉMARCHE D’ÉVALUATION DES ACTIVITÉS DE FORMATION 2 PHASE 1 : EXAMEN DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL 3 PHASE 2 : IDENTIFICATION DES BESOINS EN FORMATION 3 PHASE 3 : PLANIFICATION DES ACTIVITÉS DE FORMATION 5 PHASE 4 : ÉVALUATION DES ACTIVITÉS DE FORMATION ET SUIVI POST-FORMATION 5 2. OUTILS D’ÉVALUATION DES ACTIVITÉS DE FORMATION 6 3. EXEMPLES D’UTILISATION DES OUTILS 16 EXEMPLE 1 : COMPÉTENCES EN LANGUE ANGLAISE 16 EXEMPLE 2 : PAMT (PROGRAMME D’APPRENTISSAGE EN MILIEU DE TRAVAIL) 21 EXEMPLE 3 : COMPÉTENCES EN CONDUITE D’UN CHARIOT ÉLÉVATEUR 23 4. INDICATEURS DE PERFORMANCE 32 5. CONDITIONS DE SUCCÈS 39 FICHES COMPLÉMENTAIRES 40 i INDEX DES FICHES Numéro de la fiche Titre de la fiche Page de la fiche Fiche n0 1 Éléments de réflexion sur le contexte organisationnel Page 7 Fiche n0 2 Éléments de réflexion lors de l’identification des besoins en formation Page 8 Fiche n0 3 Éléments de réflexion préalables à l’évaluation d’une formation Page 8 Fiche n0 4 Commentaires recueillis en cours d’année auprès des employés ou des clients quant aux besoins en formation Page 8 Fiche n0 5 Entrevue individuelle avec des employés Page 9 Fiche n0 6 Profil de compétences Page 9 Fiche n0 7 Évaluation du rendement Page 10 Fiche n0 8 Tableau de bord Page 11 Fiche n0 9 Sommaire exécutif annuel de la formation Page 11 Fiche n0 10 Décisions à prendre en matière de planification des activités de formation Page 12 Fiche n0 11 Questionnaire d’appréciation d’une activité de formation par les participants Page 13 Fiche n0 12 Autoévaluation de l’employé après une activité de formation Page 13 Fiche n0 13 Autoévaluation par l’employé du transfert d’apprentissage après 4-8 semaines Page 14 Fiche n0 14 Bilan qualitatif des retombées des activités de formation Page 14 Fiche n0 15 Synthèse des 4 phases de la démarche d’évaluation d’une formation Page 15 ii Avant-Propos Nous n’insisterons jamais assez sur l’importance de la formation en tant qu’investissement pour les entreprises. Ne serait-ce que pour conserver voire développer leur avantage concurrentiel et répondre aux exigences des marchés, les entreprises se doivent de pouvoir compter sur une main-d’œuvre dont les qualifications requises sont en constante évolution. En tant qu’investissement, pour prendre des décisions de gestion éclairées en matière de formation en entreprise, il devient impératif de pouvoir calculer son rendement. À première vue, l’évaluation des retombées ne semble pas toujours facile à faire. Le présent guide se veut un support conçu à l’intention des gestionnaires œuvrant au sein des PME de la région Chaudière Appalaches. Il s’inscrit dans un objectif de développement de compétences des organisations en matière d’évaluation des retombées de la formation en entreprise. Le guide comprend cinq sections : • la démarche d’évaluation des retombées des activités de formation proposée; • les outils d’évaluation des formations accompagnés d’exemples; • une liste d’indicateurs de performance; • les conditions de succès; • des fiches complémentaires. Nous tenons à souligner que la démarche ainsi que les outils ont été élaborés puis validés suivant une approche qui repose à la fois sur une recherche documentaire exhaustive et aussi sur des consultations effectuées auprès de gestionnaires d’entreprises, de représentants de comités sectoriels ciblés et de conseillers en entreprises d’Emploi-Québec. 1 1. Démarche d’évaluation des activités de formation À chaque année, les organisations investissent des sommes d’argent importantes dans la formation de leurs employés. Ainsi, la question des retombées et de la rentabilité de celle-ci devient une réelle préoccupation pour les gestionnaires car, l’objectif ultime de toute formation est d’améliorer la performance organisationnelle en s’assurant que les employés possèdent les compétences clés requises pour l’exécution de leurs tâches. Pour arriver à cette fin, nous proposons une démarche composée de 4 phases interdépendantes et nécessaires qui vont permettre d’augmenter l’efficacité de l’évaluation des retombées. Ces phases sont : - L’examen du contexte organisationnel; - L’identification des besoins en formation; - La planification des activités de formation; - L’évaluation des activités de formation et le suivi post-formation. Il revient à chaque organisation d’identifier où elle se situe par rapport à chacune des phases et s’ajuster en conséquence. Figure 1 : Démarche menant vers l’évaluation d’une activité de formation en entreprise Phase 1 : Examen du contexte organisationnel Phase 4 : Évaluation des activités de formation et suivi post- formation Phase 3 : Planification des activités de formation Phase 2 : Identification des besoins en formation Les compétences du personnel au cœur de la performance organisationnelle 2 Phase 1 : Examen du contexte organisationnel Cette étape vise à identifier le contexte organisationnel permettant d’identifier notamment une problématique en formation. C’est aussi l’occasion de promouvoir la raison d’être de la formation auprès des différents acteurs. Si cette étape est déjà réalisée, vous pouvez passer à la phase 2. La gestion d’une activité de formation s’inscrit dans un contexte organisationnel qu’il faut connaître afin d’avoir d’une vision globale et déterminer où se situe l’entreprise, quelles sont ses forces, ses points à améliorer, ses objectifs actuels et futurs, ses orientations stratégiques et les éléments externes qui ont un impact positif ou négatif sur ses opérations courantes et à venir. Les décisions stratégiques ont des répercussions sur la main-d’œuvre (aspect individuel et collectif), il est essentiel de cerner les axes de développement futurs afin de mobiliser les salariés vers l’atteinte de ces orientations. En ce sens, l’examen d’un certain nombre de variables constitue un préalable à l’identification des besoins de développement de compétences individuelles et collectives/organisationnelles. Cette phase de réflexion est généralement effectuée par les gestionnaires opérationnels (ex. : production, comptabilité, ressources humaines, etc.) lors de rencontres en comité de gestion par exemple. Vous pouvez consulter la fiche technique 1 : Éléments de réflexion sur le contexte organisationnel (p. 7) qui vous guidera dans cette réflexion. Suite à l’examen de ces dimensions, il faut conclure cet exercice de réflexion en identifiant les facteurs justifiant la formation, c’est-à-dire, les dimensions, les faits, les indicateurs, etc. desquels découleront les besoins en formation. La phase suivante permettra de cibler plus précisément ces besoins de formation. Phase 2 : Identification des besoins en formation À cette étape, il faut identifier les besoins en formation découlant du diagnostic organisationnel. La direction fixe des cibles à atteindre soit, les compétences clés à acquérir et à développer. Ceci permettra de planifier la formation, de sélectionner les outils d’évaluation des activités de formation et de rédiger une proposition de services claire pour le formateur interne ou externe qui sera en charge de dispenser la formation. Si cette étape est réalisée, passez à la phase 3. Un besoin est un écart entre d’une part, ce qu’un employé devrait démontrer comme compétence clé en fonction du poste occupé (ex. : seuil de compétence à atteindre selon le profil d’exigences du poste), du contexte organisationnel, des orientations et des objectifs de l’entreprise et d’autre part, ce qu’il possède actuellement comme compétence. Par exemple, une entreprise désire transiger avec des fournisseurs américains, mais les employés en charge des achats ne sont pas bilingues selon ce qu’elle a pu constater lors de l’évaluation du rendement individuel. Il faudra donc que les employés concernés acquièrent des compétences en anglais et ils seront donc formés à cette fin. 3 Profil d’exigences du poste d’un responsable aux achats Profil de l’employé Compétence : Capacité de s’exprimer en français et en anglais Écart de compétence conduisant à un besoin de formation en anglais Compétence: Capacité de s’exprimer en français mais pas en anglais Il est à noter qu’une compétence est la démonstration d’un employé quant à sa capacité à utiliser ses connaissances, ses habiletés ou ses attitudes lors de l’accomplissement d’une activité professionnelle ou une tâche donnée en fonction d’exigences établies pour un poste (formation, expérience, connaissances, traits de personnalité). Une compétence peut porter sur un SAVOIR (connaissances), un SAVOIR-FAIRE (habiletés, méthodes de travail) ou un SAVOIR-ÊTRE (traits de personnalité, attitudes). Un besoin peut découler, entre autres, d’une planification annuelle des besoins en formation réalisée par le responsable en ressources humaines ou par le comité de gestion, d’une demande ad hoc provenant du responsable de la santé et de la sécurité au travail, d’un contremaître sur une chaîne de production ou résulter d’un processus intuitif. Tous les acteurs sont impliqués dans ce processus; la direction de l’entreprise qui appuie et valorise la formation et en détermine les éléments de son contexte (raisons pour lesquelles on forme), les responsables de la chaîne de production, les différents départements ou responsables du dossier de la santé et sécurité au travail, les représentants syndicaux et les employés qui identifient entre autres, les besoins; les responsables RH qui chapeautent le dossier de formation et en font la promotion auprès des instances dirigeantes et les formateurs internes ou externes qui uploads/Management/ 12-imt-guide-retombees-formation.pdf