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Intelligence économique Intelligence économique L'effet cumulé des mutations co

Intelligence économique Intelligence économique L'effet cumulé des mutations contemporaines: économique (mondialisation financière et industrielle), technologique (codage numérique et réseaux électroniques), sociologique (déclin des classes moyennes, consommateur plus exigeant et plus volage, etc.) et géopolitique (éclatement de l'Union soviétique, marché unique européen), entraîne des changements rapides, fréquents, discontinus, donc inattendus dans tous les secteurs industriels. L'amplitude et à la soudaineté des mutations de leur environnement ont contraint les entreprises à organiser une surveillance systématique de leurs concurrents, des pratiques commerciales, des technologies et des législations, comme celle d'évolutions plus globales: sociales, culturelles, géopolitiques ou géographiques. L'entreprise tente d'anticiper les événements afin d'agir de façon pré-active (se préparer à un changement attendu) et proactive (provoquer le changement souhaité), suivant les termes de Godet. Origine de l’intelligence économique Acquérir de l'information sur les adversaires a, depuis toujours, constitué le nerf de la guerre. Sun Tzu écrivait, au IIIè siècle av. J.-C.: « Those who do not know the plan of other leaders is not able to prepare for negotiations. » La République de Venise a pu maintenir sa puissance pendant plus de deux siècles grâce à un remarquable système d'intelligence utilisant un réseau d'ambassadeurs dans toute l'Europe et un réseau de 10 000 prostituées qui faisaient parler les voyageurs de passage. Dès les années 1930, dans les grandes entreprises, un service de planification central établissait les résultats prévisionnels pour les cinq années à venir. À partir des années 1960, afin de responsabiliser les managers, ces plans étaient obtenus par l'agrégation des prévisions de ventes établies par chacun des directeurs régionaux (management par objectif). Ces prévisions quantitatives, extrapolées du passé, incluaient peu d'informations issues de l'extérieur. Elles n'ont pas permis de prévoir, au début des années 1970, la multiplication par quatre du cours du pétrole, ainsi que ses funestes conséquences. Les 1 Intelligence économique entreprises occidentales ont compris, dans les années 1980, que leur mode de prévision était inopérant, qu'elles avaient besoin d'une vision plus globale afin d'être capable de dégager les tendances probables, de repérer les incertitudes majeures et d'imaginer les risques de rupture. Elles ont mis en place des cellules de «Veille stratégique» (Prospective), «Veille concurrentielle», « Veille technologique »... En revanche, les entreprises japonaises avaient saisi depuis longtemps que la connaissance est le fondement de la puissance économique. Chaque acteur est responsable de la transmission à la collectivité de renseignements recueillis lors de conversations, visites, salons... La rédaction d'un rapport d'étonnement, souvent accompagné de photos, est une coutume pratiquée systématiquement par un responsable japonais en déplacement. Au début des années 1990, les réseaux de renseignements rendus disponibles par la fin de la guerre froide ont recentré une partie de leur action sur l'intelligence économique (business intelligence). En 1995, le gouvernement français a créé un Comité pour la Compétitivité et la Sécurité économique (CCSE) chargé de diffuser cette nouvelle culture d'intelligence économique auprès des entreprises. Un rapport du commissariat au plan définit l'intelligence économique comme «l'ensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion (en vue de son exploitation) de l'information utile aux acteurs économiques». Le terme «Intelligence», entendu au sens anglo-saxon du métier du renseignement (Intelligence Service), inclut les processus de remontée, de filtrage et d'expérimentation utilisés pour produire l'information élaborée. La boîte à outils des services de renseignements s'est transportée dans l'entreprise. Le tableau ci-dessous souligne l'impact de la culture nationale dans la pratique de l'intelligence économique. Exemples d’entreprises* Les 5 types de veilleurs Les pratiques de l’intelligence économique France Etats-Unis Asie Guerriers Veille intégrée à la stratégie de l’entreprise L’oréal ; Elf ; Aérospatiale ; Bouygues ; Ciments français Boeing ; Croning ; AT&T Motorola; Xerox Les Sogo shosha; NEC; Mitsubishi ; Toshiba ; Majorité des grands groupes japonais et coréens Offensifs Montée en puissance de la Thomson CSF ; Guebert ; St- Nutrasweet ; Federal Express ; Toyota ; Nissan, Daewo ; 2 Intelligence économique cellule de veille Gobain; Michelin; Airbus McDonnell-Douglas; Majorité des grands groupes américains Nomura ; Entreprises chinoises ; PME japonaises Actifs Observation de la concurrence La poste ; Lafuma ; Majorité des grands groupes français et quelques PME- PMI Majorité des PME américaines Réactifs Réactions limitées aux attaques des concurrents Majorité des PME française Dormeurs Aucune action concrète *Entreprises le plus souvent citées (presse, ouvrages spécialisés …) Adapté de D. Rouach/EAP, Le monde, 28/03/98. On peut également constater dans ce tableau que le type de pratique de l'intelligence économique dépend de la taille de l'entreprise. Organisation de l’intelligence économique dans les entreprises L'intelligence économique dans les grandes entreprises françaises Elles assurent traditionnellement quatre types de veilles : la veille concurrentielle (suivi des concurrents des secteurs et des entrants potentiels) et la veille commerciale (clients et fournisseurs) ; elles sont souvent rattachées au département Marketing/Vente ; la veille technologique (produits substituts) est assurée par le service Recherche & Développement ; la veille environnementale concerne le reste de l'environnement de l'entreprise : main-d'œuvre, sociologie, politique, culture, etc. Elle est souvent assurée de façon centrale (département planification stratégique). 3 Intelligence économique Ce découpage fonctionnel de la surveillance offre l'avantage que les problèmes détectés, émergeant d'un domaine connu, sont faciles à analyser. Il présente l'inconvénient de restreindre le champ de l'étude : le veilleur risque de ne pas voir les éléments importants qui se trouvent à la périphérie de son domaine. Les entreprises globales Les grands groupes multinationaux possèdent, la plupart du temps, des départements spécialisés d'intelligence économique. Cela leur permet de disposer d'équipes dont les membres sont multifonctionnels (production, finance, marketing, ressources humaines, anciens, de la DGSE), multidisciplinaires (études différentes), multiculturels, multiethniques... De façon à éviter tout biais culturel, ces groupes disposent souvent sur chaque continent (Amérique du Nord et du Sud, Europe, Asie...) d'un département d'intelligence économique chargé d'assurer une surveillance mondiale centrée sur certaines lignes de produits du groupe. Ces départements travaillent également de façon trans-organisationnelle (avec un réseau de partenaires : fournisseurs, sous-traitants, clients...) et trans-sectorielle de façon à décloisonner la réflexion. Ils disposent, de plus, de relais au sein de chacune des Business Units. Ces groupes tentent, avec plus ou moins de succès, de s'appuyer sur les technologies de l'information (intranet, groupware...) pour mettre en place une culture collective de l'information recueillie et partagée par tous. Les départements d'intelligence économique de ces grands groupes bénéficient de moyens importants. Par exemple, le seul département Market Intelligence d'IBM situé en Europe regroupe 60 personnes. Des services analogues existent sur les autres continents. Une organisation centralisée de l'intelligence économique présente l'inconvénient d'institutionnaliser un apprentissage officiel, démotivant ainsi l'apprentissage individuel et collectif. De plus, les problèmes traités loin du lieu de leur émergence seront plus difficiles à analyser. Enfin, ce mode d'organisation risque de renforcer la croyance du dirigeant dans le caractère analysable, donc contrôlable, de l'environnement. Les PME-PMI françaises La plupart des dirigeants de PME sont aujourd'hui tout à fait convaincus de l'importance de l'intelligence économique. En revanche, sa pratique est encore balbutiante ; ces entreprises ont rarement les moyens de développer des dispositifs complets en interne. Pour y pallier, les CCI (Chambres de Commerce et d'Industrie), les multiples agences dépendant des ministères et les laboratoires de recherche universitaires se sont mobilisés. Ils ont mis en place des programmes de formation et des actions d'intelligence économique collectives, régionales ou sectorielles. Les PME les plus éloignées du marché final auront plus facilement 4 Intelligence économique tendance à coopérer; leur contrôle de l'environnement est faible et leur incertitude élevée. Les nouvelles technologies de l'information transforment la relation des PME-PMI à leur environnement. Leurs dirigeants vont pouvoir suivre des formations à distance ; elles sont moins onéreuses et elles absorbent moins de temps que les formations en face-à-face. Internet leur offre l'accès à un immense réservoir d'informations. Un stagiaire de l'école de commerce locale, ou mieux d'un DESS en intelligence économique, peut l'utiliser pour effectuer le recensement des innombrables organismes régionaux, nationaux et européens d'aide, voire de financement, des projets d'intelligence économique. Il pourra ainsi en définir les premiers contours. Pour inscrire le projet dans la durée, le stagiaire pourra lister les sources d'information et leurs modalités d'accès; il recensera, entre autres, les adresses de tous les sites web à surveiller : concurrents, fournisseurs, donneurs d'ordres, pourvoyeurs d'informations sur le secteur, opportunités d'affaires...nationaux et européens d'aide, voire de financement, des projets d'intelligence économique. Il pourra ainsi en définir les premiers contours. Pour inscrire le projet dans la durée, le stagiaire pourra lister les sources d'information et leurs modalités d'accès; il recensera, entre autres, les adresses de tous les sites web à surveiller : concurrents, fournisseurs, donneurs d'ordres, pourvoyeurs d'informations sur le secteur, opportunités d'affaires... Source : Boisot, 1987 Dans les PME, l'information, peu codifiée, est largement partagée (clan). C'est un atout par rapport aux grandes entreprises bureaucratiques où l'information, fortement codifiée est peu diffusée (voir le schéma ci- 5 Intelligence économique dessus). Les nouvelles techniques de communication (courrier électronique, forums, bases documentaires partagées) amplifient les pratiques des acteurs ; leur effet sera beaucoup plus immédiat dans les PME que dans les grands groupes, figés par les habitudes. Enfin, le protocole Internet permet une mise en place peu onéreuse uploads/Management/ 15-int-lligence-conomique-docx-filename-utf-8-x27-x27-15-intelligence-economique.pdf