Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/20

OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 1 THÈSE PROFESSIONNELLE Système d’évaluation des performances du personnel (Cas de l’OCP – site de Jorf Lasfar) PRÉSENTÉE PAR : Mohammed AIT FARES Chef de Service Social OCP – Jorf Lasfar ENCADRÉE PAR : M. LHASSEN HANNAOUI Docteur/Professeur à l’ISCAE – Casablanca Mme AMEUR BOUCHRA Chef de Département Développement Social – OCP – Jorf Lasfar 2009/2010 OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 2 REMERCIEMENTS Cette thèse n’aurait pas été possible sans la contribution de certains professionnels et experts en Management des Ressources Humaines, qui m’ont guidé, relu, et heureusement parfois contesté. Je remercie tout particulièrement : M. HANNAOUI, Docteur/Professeur à l’ISCAE et encadrant de la présente thèse, sur toutes les orientations qu’il m’a proposé pour mieux mettre à profit ce travail, M. DAOUD BOUGAZZOUL, Directeur du site, qui ma permis de poursuivre cette formation enrichissante, ce qui montre encore une fois que le capital humain est toujours au centre de ses préoccupations, M. ABDELLAH CHENGUITI, Directeur Ressources Humaines du site, sur ses précieux conseils et sa contribution à forte valeur ajoutée pour la réussite de ce travail, M. TOUFAOUI ABDELALI, Directeur Ressources Humains Adjoint du site, sur ses efforts qu’il a déployé afin d’assurer un meilleur déroulement de ma formation, Mme AMEUR BOUCHRA, Chef de département développement social du site, sur son implication, et sur ses encouragements et ses précieuses interventions pour mener à bien ce travail, Mes parents, mes sœurs, mon épouse et mes enfants, sur leurs soutiens moral et psychique, le long de cette formation. Merci aussi à touts mes collègues, mes collaborateurs, sur leur contribution pour l’accomplissement de ce travail, qui servira certainement à améliorer davantage, les pratiques en matière de gestion des ressources humaines au niveau de notre site. OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 3 SOMMAIRE Page AVANT-PROPOS 05 INTRODUCTION 07 1ère PARTIE : PRÉSENTATION DU GROUPE OCP - SITE DE JORF LASFAR 09 1. FICHE D’IDENTITÉ 10 2. MISSION 10 3. SITES DE PRODUCTION 10 4. LES CHIFFRES CLÉS 10 5. PLUS DE 86 ANS D’HISTOIRE 11 6. DE L’EXTRACTION À LA VALORISATION 12 7. DES LIVRAISONS SUR LES CINQ CONTINENTS 13 8. LES VALEURS DE L’OCP 13 9. STRATÉGIE DE L’OCP 14 10. VISION 2015 16 2ème PARTIE : PROBLÉMATIQUE 18 1. THÈME DE LA PROBLÉMATIQUE 19 2. CONTEXTE DU SUJET 19 3. PROBLÉMATIQUE 20 3ème PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE 21 1. DESCRIPTION DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES 22 2. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES 22 3. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU PERSONNEL TAMCA (ÉVALUÉS) 24 4. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU PERSONNEL HORS CADRES (ÉVALUATEURS) 26 5. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL TAMCA 29 5.1 Synthèse du diagnostic 29 5.2 Diagramme « Causes à effets » 30 5.3 Plan d’action 31 6. BENCHMARK AVEC D’AUTRES ENTREPRISES 31 6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER 32 6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA 32 6.3 Benchmark – Résultats 33 4ème PARTIE : PLAN D’ACTION 35 1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES – GÉNÉRALITÉS 36 1.1 Définition 36 1.2 Finalités de l’évaluation de la performance 37 1.3 Enjeux de l’évaluation de la performance 38 OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 4 1.4 Quand – Comment – Quoi ? 39 1.5 Techniques d’évaluation 40 1.6 Comparaison entre les différentes techniques d’évaluation de la performance 43 1.7 Processus d’évaluation de la performance basé sur le Management Par Objectifs (MPO) 45 2. SYSTÈME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS 46 2.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base 46 2.2 MPO – Démarche proposée 48 2.2.1 Déclinaison des objectifs 48 2.2.2 Fixation des objectifs 49 2.2.3 Types d’objectifs 49 2.2.4 Poids des objectifs 50 2.2.5 Exemples d’objectifs 51 2.2.6 Calendrier 51 2.2.7 Indicateurs de suivi 52 2.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs 52 3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE 53 3.1 Étape 1 - préalable à l’évaluation 54 3.2 Étape 2 – préparation de l’évaluation 55 3.3 Étape 3 – l’évaluation proprement dite 55 3.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation 57 3.4.1 Résultats de l’année écoulée 57 3.4.2 Grille d’appréciation des compétences 57 3.4.3 La mobilité 58 3.4.4 Promotion interne 58 3.4.5 Formation et développement personnel 58 3.4.6 Objectifs retenus pour l’année n+1 59 3.4.7 Appréciation globale 59 4. INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H 60 4.1 La gestion des emplois 60 4.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 61 4.3 Le recrutement 61 4.4 La rémunération 61 4.5 Gestion de carrière 62 4.6 La formation 62 4.7 Le bilan social 63 4.8 Modalités pratiques 63 5. SYSTÈME D’INFORMATION R.H 64 5.1 « S.I » à l’OCP 64 5.2 Application ACCESS pour la gestion du système d’appréciation 65 CONCLUSION 67 ANNEXES 68 BIBLIOGRAPHIE 67 OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 5 AVANT-PROPOS Au cours des siècles, diverses formes d’évaluation furent pratiquées sur des individus afin de découvrir le niveau d’excellence professionnelle de chacun. Pensons par exemple, au chef-d’œuvre que devait réaliser le compagnon au Moyen Age pour parvenir au titre de maitre. Aujourd’hui, l’évaluation de la performance prend diverses formes et elle sert à toutes sortes de fins. Par exemple, l’évaluation de la performance qui s’effectue dans le secteur bancaire peut servir à déceler la banque la plus efficacement organisée. Les salariés œuvrant à présent dans ce secteur se voient évalués non seulement sur les questions financières, mais aussi sur des variables marketing, à savoir inventer sans cesse de nouveaux produits ou services financières et savoir les vendre. Au 19ème siècle, pour contrer l’arbitrage lors de l’évaluation, les évaluateurs utilisèrent trois critères : l’œuvre, la qualité de la performance et le jugement des experts et ce, pour un nombre restreint de métiers considérés utilitaires au 19ème siècle. Par ailleurs, la plupart des salariés effectuaient des taches simples et il était possible d’évaluer facilement leur performance dans leur poste. Ainsi l’a compris Robert Owen dans les années 1840 en implantant des notions liées à l’évaluation de la performance dans une usine écossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par l’utilisation de réglettes de diverses couleurs en vue de renseigner les salariés sur leur performance. La couleur déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellente. À la fin du 19ème siècle, l’introduction des machines a brouillé les cartes et il a fallu chercher d’autres modes d’évaluation. Taylor a constaté qu’on ne savait pas réellement en quoi consistait une « bonne journée de travail ». Ce constat l’amena à élaborer une théorie sur l’organisation scientifique de travail, ainsi avança-t-il l’idée que l’évaluation de la performance devait être un instrument rationnel capable de détecter parmi les salariés ceux qui avaient les capacités physiques et intellectuelles pour occuper efficacement un poste donné. OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 6 Au 20ème siècle, certaines techniques d’évaluation de la performance furent utilisées dans l’armée pendant la première guerre mondiale. Toutefois, c’est seulement à partir de la deuxième guerre mondiale que les psychologues ont vu la nécessité de consacrer du temps et du soin à développer des critères et des techniques pour évaluer le travail des individus. OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010) 7 INTRODUCTION A notre époque de forte compétitivité entre les organisations, l’évaluation de la performance du personnel devient une préoccupation prioritaire pour les employeurs. Le processus d’évaluation n’a pas un contenu identique pour toutes les organisations. Dans certains cas, le contenu se précise uniquement lors de l’évaluation d’embauche alors que dans d’autres, il comprend toutes les étapes d’une évaluation périodique. Il n’y a que quelques organisations de grande taille qui commencent l’évaluation de la performance dès l’embauche et elles évaluent leurs salariés constamment au fil des objectifs fixés, des apprentissages terminés, des priorités définies, etc. L’objet de la présente thèse professionnelle, est d’étudier une problématique liée au système d’appréciation des performances pour le cas de l’OCP, au site industriel de Jorf Lasfar. En effet, le système d’évaluation de la performance au sein de l’OCP, présente des faiblesses, en particulier pour la catégorie des techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs (TAMCA), cette faiblesse réside dans la subjectivité du système utilisé, ainsi que la méthodologie adoptée. Le travail effectué durant cette thèse s’est articulé sur les étapes principales suivantes :  Présentation du système actuel d’évaluation de la performance, en explicitant les acteurs et la méthodologie suivie,  Diagnostic du système actuel en identifiant les points forts ainsi que les zones de faiblesse, ceci à travers des analyses en interne et également via des enquêtes lancées auprès du personnel (évaluateurs et évalués),  Une proposition d’un nouveau système d’évaluation de la performance pour la catégorie professionnelle TAMCA qui tient compte des résultats obtenus lors du diagnostic cité ci-dessus. OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - uploads/Management/ 152893473-systeme-d-evaluation-des-performances-du-personnel-cas-de-l-ocp-site-de-jorf-lasfar-pdf.pdf