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FR 19 FR SCI 4. Évaluation et développement du personnel: La performance du per

FR 19 FR SCI 4. Évaluation et développement du personnel: La performance du personnel est évaluée au regard d'objectifs annuels individuels en phase avec les objectifs d'ensemble de la DG. Les mesures adéquates sont prises pour développer les compétences nécessaires à la réalisation des objectifs. EXIGENCES " Dans le cadre du processus REC (ou de façon informelle lorsque cette procédure n'est pas applicable), des discussions ont lieu individuellement avec tous les membres du personnel afin de fixer leurs objectifs annuels, lesquels concordent avec ceux de la DG, de la direction et de l'unité concernées. " La performance du personnel est évaluée conformément aux standards fixés par la Commission10. " Un cadre stratégique annuel pour la formation est mis en place au niveau de la DG, reposant sur les besoins découlant de la politique de la DG ainsi que sur les recommandations et instructions reçues des services centraux. Une moyenne globale de jours ouvrables, fixée dans le cadre stratégique annuel de la Commission pour la formation et le développement personnel, est consacrée à ces activités. " Chaque fonctionnaire, et tout autre agent auquel s'applique par analogie l'article 24 bis du Statut, remplit annuellement une carte de formation qui est approuvée par son supérieur hiérarchique après discussion. Le passeport de formation, qui consigne toutes les activités de formation suivies par le personnel, est tenu à jour. " L'encadrement veille à ce que le personnel participe au moins aux actions de formation définies comme obligatoires dans les cadres stratégiques (de la Commission et de la DG). (Principales références: Lignes directrices relatives aux descriptions de postes, C(2002) 539 du 19.2.2002 ; Descriptions de postes génériques liées au REC dans Sysper 2; Guide administratif pour l'évaluation et la promotion des fonctionnaires ; Dispositions générales d'exécution de l'article 43 du statut C(2004)766, 3.03.2004; Décision de la Commission relative aux dispositions générales d'application de l'article 43 du Statuts, C(2004) 49 : règles spécifiques relatives à l'évaluation et à la promotion des agents du Service extérieur; Décision de la Commission relative à la formation du personnel, E(2002) 729 du 7.05.2002; Cadre annuel pour la formation et le développement personnel à la Commission ) PISTES POUR EVALUER L'EFFICACITE DU CONTROLE Rappel : Lors de l'évaluation de l'efficacité du contrôle, il convient de poser deux questions fondamentales: (1) Sur base des activités et risques spécifiques à la DG, les dispositifs actuels de contrôle sont-ils suffisants? (2) Ces dispositifs de contrôle fonctionnent-ils en pratique comme prévu? Figurent ci-après quelques questions dont l'encadrement souhaitera peut-être tenir compte pour l'évaluation de l'efficacité du contrôle relatif à ce SCI précis: " Les objectifs annuels du personnel (tels que notés dans le REC) sont-ils éloquents, suffisamment stimulants et acceptés par les personnes concernées? Sont-ils tenus à jour durant l'année? " Les évaluations du personnel sont-elles fondées sur la réalisation d'objectifs annuels pertinents et actualisés? L'utilisation d'objectifs génériques ou anciens accroît le risque d'aboutir à des évaluations subjectives et biaisées et peut affecter la motivation du personnel. " Des mesures suffisantes sont-elles prises pour analyser et développer les compétences du personnel de la DG et prévoir les futurs besoins en ressources humaines et compétences nécessaires? Pour être efficace, un plan de développement du personnel ne doit pas seulement prendre en compte les demandes de formation individuelles mais aussi les compétences et qualifications collectives nécessaires pour la réalisation des objectifs de la DG/la direction/l'unité. Procéder à une analyse afin de déceler les écarts les plus sensibles entre les compétences requises et celles qui sont disponibles au sein de l'entité peut être un bon moyen d'améliorer le développement du personnel. " Dispose-t-on de statistiques pertinentes sur la formation? Une analyse des statistiques de formation de la DG/la direction/l'unité peut indiquer s'il convient d'orienter différemment les activités de formation de l'entité. Sur cette base, ressort-il que le personnel suit les cours dont il a besoin pour développer ses compétences? 10 Évaluation au regard d'objectifs annuels; possibilité de discuter de ses performances avec le notateur lorsque c'est nécessaire et au moins une fois par an; les questions relatives à la performance du personnel sont débattues et traitées sans délai, et les actions correctrices qui conviennent élaborées et mises en Suvre. FR 20 FR SCI 5. Objectifs et indicateurs de performance: Les objectifs de la DG sont clairement définis et actualisés lorsque nécessaire. Ils sont formulés de manière à permettre un suivi de leur réalisation. Des indicateurs clés de performance sont mis en place pour aider l'encadrement à évaluer et rendre compte des progrès accomplis par rapport aux objectifs. EXIGENCES " Le plan de gestion annuel (PGA) de la DG est établi conformément aux instructions en vigueur et sur la base d'un dialogue entre l'encadrement supérieur, l'encadrement intermédiaire et le personnel permettant d'assurer qu'il est bien compris et que tous y adhèrent. " Le PGA décrit de façon claire comment les activités prévues aux différents niveaux d'encadrement contribueront à la réalisation des objectifs fixés, en tenant compte des ressources allouées et des risques identifiés. " Dans la mesure du possible, les objectifs du PGA sont à l'image des critères SMART, c'est-à-dire qu'ils sont s pécifiques, m esurables ou vérifiables, qu'ils ont été discutés et a cceptés, et enfin qu'ils sont réalistes et situés dans le t emps. " Chaque fois que nécessaire, les objectifs sont mis à jour pour tenir compte des changements significatifs survenus dans les activités et les priorités. " Le cas échéant, la DG établit des feuilles de route pour les activités pluriannuelles en cours, qui fixent les jalons essentiels des actions à mener avant que les crédits budgétaires puissent être exécutés pour toute la durée desdites activités. " Dans le PGA, il existe au moins un indicateur de performance par objectif, tant au niveau politique qu'au niveau opérationnel, pour pouvoir suivre les réalisations et en rendre compte. Les indicateurs de performance respectent autant que possible les critères RACER, c'est-à-dire qu'ils sont pertinents («r elevant»), ont été discutés et a cceptés, et sont c rédibles, simples («e asy») et solides («r obust»). " Des dispositifs sont prévus pour alerter l'encadrement lorsque les indicateurs montrent que les objectifs risquent de ne pas être atteints. (Principales références: Instructions permanentes pour la préparation du PGA ; PGA: fondements conceptuels ; Registre d'objectifs et d'indicateurs standard ; Conclusions opérationnelles des réunions des directeurs des ressources des 17 et 24 septembre 2002 ) PISTES POUR EVALUER L'EFFICACITE DU CONTROLE Rappel : Lors de l'évaluation de l'efficacité du contrôle, il convient de poser deux questions fondamentales: (1) Sur base des activités et risques spécifiques à la DG, les dispositifs actuels de contrôle sont-ils suffisants? (2) Ces dispositifs de contrôle fonctionnent-ils en pratique comme prévu? Figurent ci-après quelques questions dont l'encadrement souhaitera peut-être tenir compte pour l'évaluation de l'efficacité du contrôle relatif à ce SCI précis: " La notion de «gestion par objectif» (c'est-à-dire le fait d'organiser les activités de la DG autour des objectifs du PGA aux différents niveaux d'encadrement) est-elle suffisamment bien comprise, discutée et acceptée par l'encadrement et le personnel? Cette notion est-t-elle appliquée en pratique? Si non, pourquoi ? " La procédure de fixation des objectifs garantit-elle une large adhésion et compréhension du personnel? Les «objectifs PGA» de la DG/la direction/l'unité sont-ils connus du personnel et éloquents? " Existe-t-il un besoin de redéploiement des ressources ou de redéfinition des priorités attribuées aux objectifs? " Les indicateurs de performance de la DG/la direction/l'unité sont-ils utiles, en ce sens qu'ils soutiennent et facilitent véritablement la gestion et le suivi des activités de la DG? " Les indicateurs de performance sont-ils centrés sur les activités et risques essentiels de la DG/la direction/l'unité? La profusion d'indicateurs ou l'excès de détails peuvent créer la confusion et être sources d'inefficacité. " Des indicateurs de performance qualitatifs pertinents sont-ils prévus dans le cas où les prestations ne peuvent être quantifiées? FR 21 FR SCI 6. Processus de gestion des risques: Un processus de gestion des risques, conforme aux dispositions et orientations en vigueur, est intégré dans la planification annuelle des activités. EXIGENCES " Un exercice de gestion des risques a lieu au moins une fois par an au niveau de la DG dans le cadre du processus d'élaboration du PGA et chaque fois que l'encadrement le juge nécessaire (souvent en cas de modifications majeures des activités de la DG durant l'année). La gestion des risques s'effectue suivant les instructions et dispositions applicables. " Les plans d'action en matière de gestion des risques sont réalistes et tiennent compte des aspects coûts/avantages afin d'éviter des mesures de contrôle disproportionnées. Des processus sont en place pour faire en sorte que les actions soient mises en Suvre conformément aux prévisions et qu'elles conservent leur pertinence. " Les risques jugés «critiques» du point de vue global de la DG (voir SEC(2005)1327, section 2.4) sont signalés dans le plan de gestion annuel de la DG et suivis dans le rapport annuel d'activité. (Principales références: Communication à la Commission «Vers une gestion des risques efficace et cohérente dans les services de la Commission», SEC(2005) 1327 du 28.10.2005 ; Corrigendum à la version française SEC(2006)1067; Guide uploads/Management/ 16-standards-de-controle-interne-pour-une-gestion-efficace.pdf