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6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montréal

6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montréal Le processus de la succession dans les entreprises familiales : une problématique comportant des défis estimables pour les chercheurs Louise CADIEUX étudiante et Candidate au DBA en administration Jean LORRAIN Professeur Université du Québec à Trois-Rivières Résumé La problématique de la succession dans les entreprises familiales préoccupe les chercheurs et les intervenants du milieu depuis maintenant près d’un demi-siècle. À la suite d’une revue exhaustive de la littérature, la présente communication a pour objectif de présenter une synthèse des connaissances acquises sur le processus de la succession dans son ensemble. Il s’agit donc d’un temps d’arrêt permettant de faire une mise au jour des principales contributions et limites provenant de la littérature consultée, ce qui sommes toutes, permet aussi de suggérer des pistes de recherches pouvant comporter des défis de taille pour quiconque se sent prêt à s’investir dans un champ de recherche de plus en plus actuel. 6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montréal 1 1. Introduction La place et l’importance de la contribution des entreprises familiales ne sont plus à prouver. Au Canada seulement, elles génèrent un chiffre d’affaires annuel de 1,3 billions de dollars, produisent 45 % du PNB et procurent un emploi à au moins 50 % de la main-d’œuvre (CAFE, 2002; Deloitte & Touche, 1999). Considérées sensibles aux transferts de générations, depuis plusieurs années, les statistiques véhiculant sur leur taux de survie sont stables. Dans l’ensemble, on estime que 30 % des entreprises familiales réussissent le passage à la seconde génération, que 10 % à 15 % passent à la troisième et que seules entre 3 % et 5 % survivent jusqu’à la quatrième génération (Aronoff, 2001; FFI, 2001). Or, bien que ces statistiques brossent un portrait peu encourageant, celui-ci pourrait être encore moins reluisant d’ici les prochaines années. En effet, qu’elles soient canadiennes, américaines ou européennes, un grand nombre d’entre elles ayant été fondées après la seconde guerre mondiale (Allouche et Amann, 1998; FFI, 2001) sont, à l’heure actuelle, confrontées à une réalité de plus en plus incontournable, celle de la succession. S’intéresser à la succession n’est pas chose nouvelle. En fait, il s’agit même de la problématique ayant préoccupé le plus les chercheurs spécialisés en matière d’entreprises familiales depuis les cinquante dernières années. Certains s’étant intéressés à la planification de la succession tandis que d’autres au processus en lui-même et à toute la dynamique entourant les différents transferts liés à la transmission de la direction et de la propriété de l’entreprise, à ce jour, nous pouvons nous permettre d’avancer avoir acquis certaines connaissances quant à cette problématique considérée épineuse. D’actualité, la présente communication poursuit donc un double objectif. Alors que le premier consiste à présenter une synthèse des connaissances acquises sur le sujet nous intéressant, le second vise à suggérer certaines pistes de recherches pouvant être stimulantes tant pour les chercheurs en entrepreneuriat que pour ceux s’intéressant aux entreprises familiales de manière plus spécifique. 1 Les recherches sur la planification et sur les facteurs résistance Les recherches sur la planification font appel à une prémisse : pour réussir la succession, encore faut-il la planifier! Un des principaux apports des études s’étant intéressé à la planification de la succession découle du modèle théorique développé par Handler et Kram (1988) dans lequel sont répertoriés quatre grands groupes de facteurs de résistances à la planification qui sont d’ordre individuels, interpersonnels, organisationnels et environnementaux tous dépendants les uns des autres. Fait à la suite d’une révision exhaustive de la littérature, pour les auteures, les principales résistances à la planification de la succession seraient étroitement liées aux caractéristiques psychologiques si particulières aux entrepreneurs. Par exemple, il est probable que l’entrepreneur ayant consacré le plus clair de son temps à son entreprise n’ait jamais eu l’occasion de développer d’autres centres d’intérêts, ce qui en définitive peut avoir un impact sur sa volonté de se retirer des affaires courantes de son entreprise. Ainsi, pour éviter de faire face à de nouvelles réalités parfois angoissantes, le prédécesseur ferait, souvent de manière inconsciente, tout ce qu’il peut pour retarder l’enclenchement du processus de la succession (Barnes et Hershon, 1976; Lansberg, 1988; Peay et Dyer, 1989). 6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montréal 2 Par ailleurs, le prédécesseur ne serait pas le seul responsable du manque de planification. Certaines résistances peuvent aussi dépendre de la qualité de la relation existant entre les deux principaux intéressés et parmi les autres membres de la famille au même titre qu’elles peuvent venir des environnements interne et externe de l'organisation. À cet effet, Handler et Kram (1988) soutiennent que dans les entreprises où les employés sont habitués aux changements, le processus est plus facile à planifier et son évolution plus harmonieuse. Pour d’autres, la taille (Gasse et al., 1988; Davis et Harveston, 1998; Malone, 1989) ou le secteur d’activités (Gasse et al., 1988; Davis et Harveston, 1998) dans lequel évolue l'entreprise aussi bien que l’ouverture d’esprit des membres du conseil d’administration peuvent être sources de résistances (Hugron et Dumas, 1993). Finalement, au même titre que le prédécesseur crée des liens avec son personnel, il en crée avec ses fournisseurs, ses clients, ses banquiers et, dépendant de la manière dont l'intégration du successeur est faite, il est possible que ceux-ci fassent preuve de résistance (Lansberg, 1988). Néanmoins, comme l’illustre la figure 1, l’apport de l’ensemble des résultats des recherches empiriques recensées traitant des activités de planification demeure mitigé. D’une part, ceux ayant été obtenus à l’aide de questionnaires postés à de larges échantillons de la population ciblée montrent qu’à l’exception de l’âge (Brown et Coverley, 1999; Davis et Harveston, 1998; Gasse et al., 1988; Malone, 1989) ou du sexe du prédécesseur (Harveston et al., 1997), c’est principalement la présence d’un successeur compétent, montrant intégrité et engagement envers l’entreprise qui serait garante de la mise en place d’activités formelles de planification de la part du prédécesseur (Chrisman et al., 1998; Sharma et al., 2000). Figure 1 : Les recherches sur la planification de la succession : une vue d’ensemble Prédécesseur Âge; Sexe; Santé; Liens avec le pouvoir (Brown et Coverley, 1999; Davis et Harveston, 1998; Gasse et al., 1988; Harveston et al., 1997; Malone, 1989; Peay et Dyer, 1989) Les activités de planification ne sont pas garantes du succès du transfert de génération en génération (Cunningham et Ho, 1993; Morris et al., 1996; Teng Aun et al., 1993) Résistances Individuelles; interpersonnelles, organisationnelles; environnementales (Handler et Kram, 1988) Planification Succès Présence d’un successeur compétent montrant intégrité et engagement envers l’organisation (Chrisman et al., 1998; Sharma et al., 2000) Qualité de la relation existant entre le prédécesseur et le successeur et parmi tous les membres de la famille (Davis et Harveston, 1998; Lansberg et Astrachan, 1994; Malone, 1989; Morris et al., 1996; Morris et al., 1997; Seymour, 1993) D’autre part, lorsque certains se sont attardés à vouloir comprendre l’influence des ces mêmes activités de planification sur le succès de la succession, ce sont les facteurs liés à la qualité de la relation existant entre le prédécesseur et le successeur et parmi tous les membres de la famille qui se sont avérés être les plus significatifs (Davis et Harveston, 1998; Lansberg et 6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montréal 3 Astrachan, 1994; Malone, 1989; Morris et al., 1996; Morris et al., 1997; Seymour, 1993). Cunningham et Ho (1994) avancent même que les entreprises ayant le mieux réussi sont celles où les prédécesseurs ont pris le temps de choisir leurs successeurs et n’ont rien fait d’officiel tant et aussi longtemps que la relation existant entre les deux ne soit à leur satisfaction. En ce qui concerne la littérature recensée sur la planification, nous devons admettre une chose. Bien que l’on ait tenté de déterminer empiriquement des variables pouvant avoir une influence sur les activités de planification et sur le succès de la succession, il semble que les résultats soient encore peu porteurs d’éléments de solutions concrètes innovatrices pouvant être mises en place dans le milieu des affaires. En fait, la question que nous devons nous poser est la suivante. Considéré indispensable par certains (Brown et Coverley, 1999; Chrisman et al., 1998; Davis et Harveston, 1998; Gasse et al., 1988; Harveston et al., 1997; Lansberg et Astrachan, 1994; Malone, 1989; Morris et al., 1996; Morris et al., 1997; Seymour, 1993; Sharma et al., 2000; Ward, 1988), dans quelle mesure la mise en place d’activités de planification formelles correspond-elle aux réelles préoccupations des propriétaires-dirigeants d’entreprises familiales aux prises avec la problématique de la continuité de leurs entreprises? En effet, les résultats de l’enquête faite par Morris et al. (1996) montrent que les dirigeants d’entreprises familiales sont plus enclins à formaliser leurs activités de planification liées au transfert du patrimoine que celles concernant le transfert de la direction. Comparés à des dirigeants d’entreprises non familiales, les résultats de l’étude de Fiegener et al. (1996) indiquent dans quelle mesure ceux-ci accordent moins uploads/Management/ 174fa-cadieux-lorrain.pdf