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Nom et prénom :AMASMIR Salma CNE :N131380863 Fiche de lecture Titre du livre: L

Nom et prénom :AMASMIR Salma CNE :N131380863 Fiche de lecture Titre du livre: Le contrôle de gestion Auteur: Henry Bouquin Nombre de pages : 228 Éditeur: EDICEF/AUPELF Édition : 1992 Résumé Manuel Universitaire 2° cycle Maîtriser le pilotage d'une entreprise, c'est, d'abord, réussir en permanence à " décliner " son modèle économique (business model) et sa stratégie à tous les niveaux de l'organisation. Le contrôle de gestion est l'instrument privilégié de cette déclinaison. Il doit la garantir en s'appuyant sur : • une structure de gestion et d'animation, • un système d'information de gestion, • un processus de planification budgétaire, aptes à faire gérer les facteurs clés stratégiques et à traiter à l'optimum les trois questions qui s'imposent à tout manager : assurer une offre compétitive, créer de la valeur, réunir les conditions de la pérennité de l'entreprise. Aux praticiens comme aux étudiants en gestion, cet ouvrage montre comment construire un système de contrôle de gestion garant de la cohérence entre la stratégie et la gestion courante, utilisant une vaste gamme d'outils pour intégrer l'économique et l'humain. L'auteur - Henri Bouquin Nationalité : Français Nom et prénom :AMASMIR Salma CNE :N131380863 Henri Bouquin, diplômé d'HEC, Considéré comme le « père » du contrôle de gestion en France, il fut professeur de gestion à Dauphine de 1968 à 2012.Il y dirige le MBA Dauphine "gouvernance et contrôle" et le master de contrôle de gestion. Il est responsable du Centre de Recherche Européen en Finance et Gestion (CREFIGE). Il intervient régulièrement en entreprise comme expert et consultant. Il est l'auteur de nombreux articles et ouvrages consacrés à la comptabilité et au contrôle de gestion. C’est un auteur de référence en contrôle de gestion. Résumé des chapitres de l’ouvrage : Chapitre 1 : les enjeux et fonctionnement de système budgétaire Le budget est l'expression comptable et financière des prévisions retenus afin de mieux atteindre les objectifs visés à long terme. En outre Le système budgétaire est un élément indispensable au sein de l’organisation, aussi il est un des éléments des dispositifs de contrôle. 1.1 Le contrôle Dans une entité, les dirigeants cherchent à réunir les moyens nécessaire d’avoir le contrôle sur l'organisation qu'ils dirigent, c'est-à-dire d'en avoir la maîtrise. 1.1.1. Le processus de contrôle Pour la hiérarchie, contrôler, ce n'est donc pas seulement l’idée de vérifier après une décision, pour s'assurer qu'elle est pertinente, ou correcte. C'est d'abord réunir les conditions qui permettent de réfléchir avant prendre la décision, ou avant l'action, que la personne, chargé de décider le feront conformément à ce que la hiérarchie juge souhaitable. Bref, le contrôle est lié fortement par la notion de permanence : il est présent avant, pendant, après la décision ou l'action. - Avant, cela signifie : définir les objectifs et les moyens, déterminer les procédures et « règles du jeu » qui permettront d’utiliser les moyens disponibles pour atteindre le but souhaitable. Cela s'appelle finaliser. - Pendant, c'est être vigilant, c'est-à-dire - faire le point sur la situation du moment, aussi anticiper le futur, et donc éventuellement réagir afin de prendre des décisions correctives. Cela s'appelle piloter. - Après, c'est-à-dire une fois terminé, la phase d'une recherche, c'est constater la performance réalisée : Cela s'appelle post évaluer. 1.1.2. L’objet du contrôle D’une part, les dispositifs de contrôle cherchent à garantir la qualité, en permanence, et à tous les niveaux de la hiérarchie dans l'entreprise. Ces actions, ces décisions sont maîtrisées si, et seulement si, ces derniers parviennent à relier correctement d'un côté des personnes et groupes décideurs, d'un autre côté des buts souhaitais réalisés. L'objet du contrôle est donc de mettre en relation trois « pôles » : les personnes, les buts poursuivis par l'entreprise, les systèmes qui les relient. Nom et prénom :AMASMIR Salma CNE :N131380863 1.1.3. Les moyens du contrôle D’autre part, les dispositifs de contrôle ainsi conçus font appel à trois grandes catégories de moyens : des structures, des procédures ou « règles du jeu », et des systèmes d'information. La structure définit : les tâches et la division du travail, les zones d'autorité de chacun. Les procédures définissent : les modalités d'exercice de l'autorité et d’action. Les systèmes d’information irriguent l'organisation puisqu'ils sont nécessaires tout au long du processus de contrôle, c'est-à-dire pour finaliser, piloter et post évaluer. 1.2. Les trois cycles de contrôle Dans ce cas-là, on distingue trois grands cycles dans la vie des organisations : - la stratégie, consistant à définir les buts et moyens déterminants pour le long terme, - la tactique, qui s'intéresse à la mise en œuvre de la stratégie sur le court ou moyen terme, (généralement une année) - les opérations, qui touchent les actions élémentaires quotidiennes. Et a ces trois niveaux, on peut faire correspondre trois dispositifs spécifiques de contrôle. 1.2.1. Le contrôle d’exécution Le contrôle d'exécution est un ensemble des processus et des systèmes conçus afin de garantir aux responsables que les actions seront mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en permettant ces responsables de piloter directement ces actions. 1.2.2. Le contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un ensemble des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance, notamment grâce au contrôle d'exécution. Il remplit donc un rôle particulièrement important pour garantir que les buts de l'entreprise sont correctement déclinés au sein de la structure d’une manière permanente. 1.2.3. Le contrôle stratégique Le contrôle stratégique est un ensemble des processus et systèmes qui permettent à la direction d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès. 1.3. Les trois rôles des budgets Nous pouvons à présent reprendre les éléments du contrôle qui viennent d'être énumérés pour définir les rôles du système budgétaire. Le système budgétaire joue simultanément trois rôles essentiels : - il est un élément du contrôle de gestion, - il est un moyen de planification, - enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle, il doit rendre cohérents trois pôles : • les personnes, leurs intentions et motivations, • les buts poursuivis par l'entreprise, • les déclinaisons de ces buts dans l'organisation, 1.4. Les difficultés nées du triple rôle des budgets Nom et prénom :AMASMIR Salma CNE :N131380863 Le système budgétaire est particulièrement bien conçu pour analyser les trois dimensions qui s'imposent à tous les dispositifs de contrôle : Donc, il peut en effet assurer l'interface avec la stratégie, coordonner les activités dans l'entreprise, et enfin motiver et mobiliser le personnel. 1.5. Les conditions préalables On peut résumer ces conditions en deux : • La qualité de l'organisation. • L’existence d'outils alimentant le processus budgétaire. Chapitre 2 : L’articulation globale de système budgétaire Ce chapitre présente les conditions nécessaires afin que l’articulation du système budgétaire répondes à des attentes du contrôle de gestion. 2.1. Plan d’action, programmes et budgets • Un plan d’action : est un document qui décrit les choix de l’entreprise au niveau sa planification budgétaire. • Les programmes : est une sorte de qualification en volume à l’aide des résultats du plan d’action. • Les budgets : est une estimation qui chiffre le programme financièrement, et il donne par la suite une synthèse comptable. 2.1.1. Inconvénient d’une mauvaise liaison des budgets aux plans d’action Les principaux inconvénients qui sont liés à l’insuffisante du modèle économique d’entreprise sur lequel doit s’appuyer la gestion budgétaire, sont : • L’incapacité de la mesure de tous les départements de l’entreprise. • La nécessité de la réactivité • La tentation pour la hiérarchie • L’impossibilité de simplifier les causes des dérivées constatées • L’incapacité à donner des simulations budgétaires 2.1.2. Les avantages de l’articulation des plans d’action et des budgets Et au niveau les avantages, on peut citer : • Il est possible de concentrer juste l’essentiel. • L’assurance de la cohérence inter fonction. • Egalement la cohérence avec la stratégie est plus aisée. 2.1.3. Les plans, programmes et budgets dans une entreprise de distribution Comme toute autre formes d’activité, la distribution comprend des plans d’action, des programmes et des budgets qu’il est possible de classer en trois : Nom et prénom :AMASMIR Salma CNE :N131380863 - Les budgets liés à l’activité prévisionnelle de l’entreprise. - Les budgets liés à la stratégie. - Les budgets liés au fonctionnement quotidien. 2.1.4. Les plans, programmes et budgets dans une entreprise industrielle Dans le domaine industrielle, l’articulation des plans d’action, programmes et budgets est en principe plus complexe à cause la multiplication des stocks : - Matière première/ fourniture. - Produit en cours. - Produits semi-finis/ Produits finis. 2.1.5. Les plans, programmes et budgets dans les services La dénomination du mots service présente une réalité hétérogène, en effet cette hétérogénéité des activités de service est assez évidente se on les considère du point de vue de planification. 2.2. La modélisation comptable et financière L’utilisation de la comptabilité de gestion est une chose importante dans le processus de la modélisation comptable et financière. 2.3. Le processus de budgétisation Le processus de budgétisation est présenté comme suit : - La phase 1 : Pour la première phase consiste à indiquer à chaque responsable les plans d’actions, uploads/Management/ chapitre-7-et-chapitre-8 1 .pdf