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Réalisé par : FATIMA ZAHRAE SEMLALI 1ère Année Master CCA Encadré par : Mr Moha

Réalisé par : FATIMA ZAHRAE SEMLALI 1ère Année Master CCA Encadré par : Mr Mohammed BAZI ACTIVITY BASED MANAGEMENT Contrôle de gestion Sommaire Introduction :...........................................................................................................................2 Chapitre 1 Concepts de base :...................................................................................................3 1. Définition de l’ABM :......................................................................................................3 2. Définition de chaine de valeur :.....................................................................................3 3. Chaine de valeur :..........................................................................................................4 Chapitre 2 Outils de l’ABM :.....................................................................................................4 1. Le Re-engineering :........................................................................................................4 2. Le benchmarking :..........................................................................................................5 Chapitre 3 L’ABM et le pilotage de la performance :.................................................................6 Conclusion :..............................................................................................................................6 Bibliographie............................................................................................................................7 1 Introduction : Les entreprises d’aujourd’hui sont confrontées à des marchés versatiles, une concurrence accrue, une incertitude accentuée dans leur connaissance du futur. Il leur faut être flexible et réactive, maîtriser la qualité mais aussi les délais, réduire les coûts mais sans détériorer la valeur. Elles doivent piloter leur organisation en fonction du marché en déclinant les contraintes stratégiques en objectifs opérationnels. La logique taylorienne centrée sur les consommations de ressources et les responsabilités individuelles n’est plus valable. Il faut piloter les processus et les compétences afin d’améliorer la performance dans une démarche de progrès continu. Le management par activités s’appuie sur un découpage de l’entreprise par activités assez similaire à celui défini par la méthode ABC. Pourtant, les liens entre ABC (calcul des coûts par activités) et ABM (management par les activités) sont complexes et diffèrent selon la lecture effectuée des deux méthodes. Pour les uns, le management par activités est perçu comme un développement, une amélioration de la méthode ABC. Pour d’autres, l’ABC n’est qu’un sous-produit de l’ABM. Enfin, certains défendent une conception différente : l’ABC ne serait qu’un outil de calcul des coûts, alors que l’ABM devrait être considéré comme une philosophie du management de la performance et du progrès continu. Dans ce travail je vais commencer par définir les concepts de base liés à l’ABM, ses outils , l’ABM et le pilotage de la performance et enfin une conclusion. 2 Chapitre 1 Concepts de base : 1. Définition de l’ABM : Il semble possible de définir l’ABM comme une méthode de management de l’entreprise qui doit permettre un pilotage stratégique de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de progrès continu. L’ABM conçoit l’entreprise comme un réseau d’activités organisées en processus transversaux qui concourent tous à la création de la valeur. L’utilisation de la notion de processus permet de maîtriser le fonctionnement des entreprises dans un contexte de réalignement continu tant des stratégies que des organisations et des systèmes d’information. Les processus structurent les activités qui composent la chaîne de valeur de l’entreprise. Ils sont définis et décrits comme des enchaînements d’acteurs réalisant des activités afin d’obtenir un résultat. Le résultat est destiné à un client, interne – dans ce cas le résultat est consommé par un autre processus – ou externe et possède une valeur. La valeur du résultat s’évalue via des indicateurs (temps de livraison, qualité intrinsèque du résultat, services associés, confiance dans l’entreprise…). 2. Définition de chaine de valeur : Avant de définir le concept de chaine de valeur il faut d’abord savoir les typologies d’activités existantes : a) Activité avec valeur ajoutée : Une activité avec valeur ajoutée est une activité que les clients perçoivent comme augmentant l'utilité des produits. Les clients sont ainsi disposés à payer un prix plus élevé pour les acheter. Des coûts élevés, mais néanmoins maîtrisés, peuvent être admis pour ces activités privilégiés. Exemple Peindre une carrosserie est une activité avec valeur ajoutée chez un producteur d'automobiles. Connecter deux utilisateurs est une activité avec valeur ajoutée chez un opérateur téléphonique. La plupart des activités de production ajoutent de la valeur mais ce n'est pas toujours le cas. Exemple L'activité de conditionnement est essentielle pour certains produits (tels les produits pharmaceutiques pour des raisons de sécurité) mais superflue pour d'autres produits (tels les chemises pour lesquelles il est indifférent aux clients qu'elles soient présentées sous cellophane). 3 b) Activité sans valeur ajoutée Une activité sans valeur ajoutée est une activité qui ne contribue pas à l'utilité perçue par les clients. La réduction ou l'élimination de ces activités permettrait de réduire les coûts sans diminuer la valeur de marché ni la qualité des produits. Exemple Le stockage et la manutention des matières premières sont des activités sans valeur ajoutée. Il est cependant évident que l'élimination de toute manutention est impossible. L'attention attirée sur la non-valeur ajoutée de ces activités incite à les réduire dans la mesure du possible en agissant sur leurs causes. Exemple La réduction des erreurs de facturation et de livraison entraîne une réduction des activités sans valeur ajoutée liées à ces dysfonctionnements, telles que le traitement des réclamations et des retours clients, les rectifications de factures. 3. Chaine de valeur : Et donc L'ensemble de ses activités à valeur ajoutée constitue la chaîne de valeur de l'entreprise. Pour être compétitive, l'entreprise doit identifier les activités créatrices de valeur et les liaisons internes et externes entre ces activités. Ces liaisons supposent que les activités réagissent les unes sur les autres ainsi qu’elles doivent être coordonnées. Exemple La qualité des produits livrés aux clients peut résulter de l'activité d'approvisionnement (achat de composants fiables), de l'activité de production (automatisation de la fabrication) ou de l'activité contrôle des produits finis. Cette qualité entraîne une réduction du service après-vente. Il existe aussi des liaisons entre la chaîne de valeur de l'entreprise et la chaîne de valeur des fournisseurs, des distributeurs et même des clients. Exemple Ikea organise sa chaîne de valeur pour réduire ses coûts tout en augmentant la valeur perçue par le client. Il est plus rentable de vendre des meubles en kits que des meubles montés mais ceci suppose des notices de montage claires et précises et des magasins d'exposition adaptés. Chapitre 2 Outils de l’ABM : On distingue deux principaux outils : 1. Le Re-engineering : On désigne la reconfiguration des processus sous le terme de Business process re- engineering ou, plus court, re-engineering. L'objectif est d'améliorer les processus créateurs de valeur en visant la simplification, la réduction des coûts et des délais, l'amélioration de la qualité et la meilleure satisfaction des clients et de réduire les activités sans valeur ajoutée 4 Le re-engineering fait la chasse aux dysfonctionnements tels que les circuits d'autorisation et de décision trop longs et complexes, les activités faisant double emploi, les goulets d'étranglement et les activités non synchronisées générant des files d'attente et des stocks. 2. Le benchmarking : Benchmark signifie "point de repère", consiste à étudier, comparer et évoluer les processus de l'entreprise avec ceux d'entreprises de référence considérées comme les meilleures. Il existe plusieurs types de benchmarking et notamment : Le benchmarking interne : Il compare les pratiques dans différents sites de l'entreprise elle- même ; c'est par lui que les entreprises devraient commencer pour se familiariser avec la méthode. Le benchmarking concurrentiel ou "étalonnage concurrentiel " : Il compare une entreprise au meilleur de ses concurrents. Le benchmarking générique (ou horizontal) : Il compare des entreprises appartenant à des secteurs différents mais dont les processus se ressemblent. Le benchmarking fonctionnel : Il compare une même fonction créatrice de valeur ajoutée dans des entreprises non concurrentes. Le benchmarking comprend plusieurs étapes, on peut résumer la démarche comme suit : a) Identifier les missions et les objectifs de l'entreprise en privilégiant les attentes des clients. b) Identifier et décrire les processus de l'entreprise c) Déterminer quels sont les processus de l'étape 2 qui sont essentiels à la réalisation des missions et objectifs identifiés dans l'étape 1. d) Pour chaque processus déterminé dans l'étape 3, choisir une entreprise de référence e) Identifier les pratiques de l'entreprise de référence susceptibles d'être adaptées chez nous, compte tenu de notre culture d'entreprise f) Mettre en œuvre les améliorations Cependant le benchmarking présente des inconvénients c’est le fait de se situer en suiveur plutôt qu'en innovateur et de conduire à une stagnation industrielle. Exemple : General Motors, Ford et Chrysler avaient largement pratiqué le benchmarking entre eux trois. Leurs processus en étaient devenus très semblables. C'est alors qu'est apparue la concurrence japonaise dont les processus étaient tout différents. 5 Chapitre 3 L’ABM et le pilotage de la performance : La vision transversale par processus demande une autre mesure de la performance. La mesure de la performance structurée autour d’une vision traditionnelle de l’efficience et évaluée par des indicateurs uniquement monétaires, codifiés dans la procédure budgétaire, dont le but est de contrôler des consommations de ressources de centres de responsabilité autonomes, n’est plus adaptée. Il faut donc redéfinir la notion de performance et celle de sa mesure. La performance devient multicritère : elle doit intégrer des aspects de coûts, de délais, de qualité de prestation et de participation à la valeur. De locale, elle doit maintenant exprimer les efforts de l’ensemble des activités qui concourent aux processus : elle est devenue inter fonctions. Sa mesure se doit d’inciter à développer des comportements cohérents avec les objectifs stratégiques et d’éviter les effets pervers du positionnement de certains indicateurs. Par ailleurs, les facteurs de la performance sont trop souvent non localisés à l’endroit où la mesure est opérée : la performance des uploads/Management/ activity-based-management-controle-de-gestion.pdf