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Rôle des outils de contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance or

Rôle des outils de contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance organisationnelle des entreprises 103 ISSN 1923-2993 Journal of Academic Finance (J.o A.F.) Vol. 12 N° 2 Fall 2021 Rôle des outils de contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance organisationnelle des entreprises au Cameroun Alain Gilles FOKA TAGNE Enseignant-Chercheur Université de Dschang, Cameroun alainfoka58@yahoo.fr Nestor Magloire LETSINA Docteur Université de Dschang, Cameroun, nletsina@yahoo.fr David Claude NOUHOU NKENGANG Doctorant Université de Dschang, Cameroun davidnouhou95@gmail.com Aurélien FOMEKONG NOUBOSSE Doctorant l’Université de Dschang, Cameroun. aureliennoubosse@yahoo.fr Résumé Objectif : L’engagement d’une entreprise à atteindre l’excellence est largement déterminée par l’utilisation des outils de contrôle de gestion mis en place (Ngo Biheng et al., 2020). Dans ce contexte, l’objectif de cet article est d’analyser l’effet de l’utilisation des outils de contrôle de gestion mise en place par les entreprises sur leur performance organisationnelle au Cameroun. Méthode : Pour y parvenir, nous exploitons les données collectées via un questionnaire au cours de la période 2019, sur un échantillon de 77 entreprises exerçant leurs activités au Cameroun. Concernant les outils statistiques, nous avons utilisé les tris à plats pour la description des variables qualitatives de l’étude, les caractéristiques de tendance centrale et de dispersion pour les variables quantitatives de l’étude, l’Analyse en Composantes Principales (ACP) pour calculer les indices synthétiques de la performance organisationnelle, du budget et du tableau de bord prospectif. Pour étudier la relation existante entre les outils de contrôle de gestion et la performance organisationnelle des entreprises on a eu recours à la méthode des Moindres Carrés Ordinaires. Résultats : Dans l’ensemble, les résultats indiquent que le tableau de bord prospectif fait partie des outils du contrôle de gestion qui améliorent le plus la performance organisationnelle des entreprises contrairement à l’utilisation du budget qui bien qu’utiliser par 58,5% des entreprises de l’échantillon n’influence pas significativement la performance organisationnelle des entreprises au Cameroun. Originalité/Pertinence : Bien que la relation entre les outils du contrôle de gestion et la performance organisationnelle ait été mise en avant dans la littérature, il reste que très peu de travaux ont été réalisés dans le contexte camerounais. Le bilan de ces travaux empiriques aboutit à des conclusions nuancées, parfois contradictoires et n’apporte pas de connaissances cumulatives et généralisables. Notre étude devrait contribuer au débat relatif à la relation entre les outils du contrôle de gestion et la performance organisationnelle dans les entreprises. Contributions sociales/de gestion : La contribution de cette étude est importante dans la mesure où l’utilisation des outils de contrôle de gestion à l’instar du tableau de bord prospectif permet aux responsables de l’entreprise de s’approprier des objectifs stratégiques et de stimuler par la suite leur processus d’apprentissage organisationnel. Mots clés : Outils de contrôle, Tableau de bord prospectif, Budget, Performance organisationnelle, Théorie de contingence, Théorie d’agence, Théorie de l’apprentissage organisationnel. 104 A. G.FOKA TAGNE & al. ISSN 1923-2993 Journal of Academic Finance (J.o A.F.) Vol. 12 N° 2 Fall 2021 The role of management control tools in improving the organizational performance of companies in Cameroon Abstract Objective: A firm's commitment to excellence is largely determined by the use of management control tools put in place (Ngo Biheng et al., 2020). In this context, the objective of this paper is to analyze the effect of the use of management control tools implemented by firms on their organizational performance in Cameroon. Method: To achieve this, we exploit data collected via a questionnaire during the 2019 period, on a sample of 77 companies operating in Cameroon. As for the statistical tools, we used flat sorts for the description of the qualitative variables of the study, central tendency and dispersion characteristics for the quantitative variables of the study, Principal Component Analysis (PCA) to calculate the synthetic indices of organizational performance, budget, and balanced scorecard. To study the existing relationship between management control tools and organizational performance of companies, the Ordinary Least Squares (OLS) method was used. Results: Overall, the results indicate that the Balanced Scorecard is one of the management control tools that most improve the organizational performance of firms, unlike the use of the budget, which, although used by 58.5% of the firms in the sample, does not significantly influence the organizational performance of firms in Cameroon. Originality/Relevance: Although the relationship between management control tools and organizational performance has been highlighted in the literature, very little work has been done in the Cameroonian context. The results of this empirical work lead to nuanced and sometimes contradictory conclusions and do not provide cumulative and generalizable knowledge. Our study should contribute to the debate on the relationship between management control tools and organizational performance in firms. Social/management contributions: The contribution of this study is important insofar as the use of management control tools such as the Balanced Scorecard enables company managers to take ownership of strategic objectives and subsequently stimulate their organizational learning process. Key words: Control tools, Balanced Scorecard, Budget, Organizational performance, Contingency theory, Agency theory, Organizational learning theory. Rôle des outils de contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance organisationnelle des entreprises 105 ISSN 1923-2993 Journal of Academic Finance (J.o A.F.) Vol. 12 N° 2 Fall 2021 Introduction Le concept de contrôle de gestion a suscité plusieurs débats dans la littérature pour ce qui est de son efficacité dans la prise de décision. En effet, le contrôle de gestion est un outil permettant d’assurer la qualité des décisions prises dans une organisation (Bescos et al., 1995). De plus, l’importance du contrôle de gestion dans la recherche de la performance organisationnelle, se situe au premier plan des débats actuels dans la littérature. Le contrôle de gestion veille à la déclinaison de la stratégie et le pilotage de la performance globale, mais il a aussi un autre rôle plus interactif et stratégique (Boussetta et Alami, 2017). Depuis son émergence dans les années 1920 chez General Motors et sa première définition par Anthony (1965)1, le contrôle de gestion s’est toujours avéré délicat à définir (Bouquin, 1996).Toutefois, l’examen de la littérature en la matière permet de constater qu’il existe un certain consensus autour de la seconde définition d’Anthony (1988). Ce dernier définit le contrôle de gestion en mettant en exergue le lien entre le contrôle et la stratégie. La relation évoquée par cette définition constitue un des fondements du contrôle : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ».L’adoption du contrôle de gestion par les entreprises est justifiée par la corrélation positive entre la mise en place de ce système et l’augmentation de la performance organisationnelle de l’entreprise (Fornerino et al., 2010). Cependant, la recherche de la performance organisationnelle concerne toutes les parties prenantes et suppose la prise en compte dans son évaluation de critères de performance financière et non financière. Tout comme le contrôle de gestion, la performance organisationnelle est une notion difficile à apprécier (Steers, 1977 ; Rogers et Wright, 1998). D’après Morin et al. (1994), apprécier l’efficacité organisationnelle « c’est prononcer un jugement sur une organisation fondée sur un certain nombre de critères, qui sont des résultats souhaités, désirables, recherchés ». D’après Kalika (1988), la performance organisationnelle se définit comme « les mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. Pour lui, ces critères de mesure sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d’un point de vue économique ». Selon Abi Azar (2006), la survie des entreprises dépend en partie de la qualité des outils de gestion dont elles disposent. Un certain nombre d’auteurs (Chiapello et Desmond, 1994 ; Lebas, 1994) laissent entendre que les tableaux de bord présentent les caractéristiques intrinsèques pour jouer un rôle majeur dans le pilotage de la performance des entreprises. C’est d’ailleurs pour cette raison que Kaplan et Norton (1996) relevaient que l’efficacité des outils de contrôle de gestion comme les tableaux de bord dépendent de la prise en compte simultanée des indicateurs financiers et non financiers dans l’appréciation des performances de l’entreprise. Plusieurs travaux ont tenté de mettre en relief le lien pouvant exister entre l’utilisation du tableau de bord stratégique ou Balance Scorecard (BSC) et la performance de l’organisation lorsqu’elle est appréhendée par sa dimension organisationnelle (Kaplan et Reynolds, 2002 ; Walker et Dunn, 2006 ; Kollberg et Elg, 2011 ; etc.). Dans la même lancée, certains auteurs ont classé les relations qui existent entre la planification stratégique et la performance organisationnelle par groupe. Ainsi, le premier groupe a trouvé une relation positive entre la planification stratégique et la performance (Ansoff et al., 1970 ; Robinson et al., 1984 ; Capon et al., 1994 ; Hopkins et Hopkins, 1997, Peel et Bridge, 1998 ; Takoudjou et al., 2019 ; Deutou et al., 2019). Le deuxième groupe a trouvé une relation négative (Bresser et Bishop, 1983 ; Fredrickson et Mitchell, 1984 ; Whitehead et Gup, 1985) et enfin, le troisième n’a uploads/Management/ 1803-pdf.pdf