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LA CONSTRUCTION DE NOUVELLES RELATIONS ENTRE CONTRÔLEUR DE GESTION ET MANAGERS

LA CONSTRUCTION DE NOUVELLES RELATIONS ENTRE CONTRÔLEUR DE GESTION ET MANAGERS OPÉRATIONNELS DANS LE CONTEXTE D’UN CONTRÔLE DE GESTION DÉCENTRALISÉ Cécile Ennajem ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion » 2019/1 N° 130 | pages 109 à 144 ISSN 2259-6372 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de- gestion-2019-1-page-109.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour ISEOR. © ISEOR. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de Gestión, n°130, p. 109 à 144 La construction de nouvelles relations entre contrôleur de gestion et managers opérationnels dans le contexte d’un contrôle de gestion décentralisé Cécile Ennajem Directrice Contrôle de Gestion ISEOR Maître de Conférences associée IAE Lyon, Université Jean Moulin (France) Dans le cadre d’un contrôle de gestion décentralisé, nous étudions l’évolution du rôle du contrôleur de gestion sous l’angle de ses relations interpersonnelles avec les managers opérationnels. Les résultats présentés sont issus de recherches-interventions menées dans trois entreprises. Nous mettons en évidence trois nouvelles missions du contrôleur de gestion : conseiller, avec un rôle d’assistant et d’interface entre les différentes catégories d’acteurs ; médiateur, comme dans la littérature en contrôle de gestion, qui fournit des chiffres, des informations et des études pour justifier les choix de la direction générale, mais qui aide aussi à remettre en question les raisonnements, les certitudes et postulats du décideur ; animateur auprès de la Direction générale et des managers opérationnels, car il permet d’améliorer la qualité des relations internes, de la coopération opérationnels-fonctionnels et l’utilisation des outils de contrôle de gestion. Mots-clés : Contrôle de gestion décentralisé - Contrôleur de gestion - Contrôle de gestion socio-économique. © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) CÉCILE ENNAJEM In the framework of a decentralized management control, we study the evolution of the role of the management controller and his/her interpersonal relations with the operational managers. The results arise from intervention- researches carned out in three companies and highlight three new missions of the management controller: (1) advise with a role of assistant and interface between the various actors categories ; (2) mediating, as in the management control literature because he or she supplies figures, information and studies to justify the choices of the top executive management; he or she helps also to question the reasoning, the certainties and the postulates of the decision-maker; (3) moderator with the top executive and operational managers, because he or she allows to improve the quality of the internal relations, the cooperation operational- functional and the use of management control tools. Key-words: Decentralized management control - Management controller - Socioeconomic management control. En el marco del control de gestión socioeconómico, estudiamos la evolución del papel del contralor de gestión y de sus relaciones interpersonales con los mandos y directivos operativos. Los resultados proceden de investigaciones-intervenciones realizadas en tres empresas. Destacamos tres nuevas misiones del contralor de gestión : asesor, con un papel de asistencia e interface entre las distintas categorías de actores ; mediator, como lo analiza la literatura en control de gestión, al proporcionar cifras, informaciones y estudios para justificar las elecciones de la dirección general, pero que también ayuda a cuestionar los razonamientos, certidumbres y postulados del decisor ; animador ante la dirección general, directivos y mandos operativos, que permite mejorar la calidad de las relaciones internas, de la cooperación entre operativos y funcionales y del uso de las herramientas de gestión. Mots-clés : Control de gestión descentralizado - Contralor de gestión - Control de gestión socioeconómico. 110 © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) RELATIONS ENTRE CONTRÔLEUR DE GESTION ET MANAGERS OPÉRATIONNELS Introduction Dans un environnement marqué par les mutations technologiques et l’internationalisation des marchés, la fonction de contrôle de gestion évolue, le rôle du contrôleur de gestion aussi. Ce dernier voit son métier se transformer, en particulier en termes de relations interpersonnelles, qui se développent rapidement dans l’objectif d’assurer la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation. Comment qualifier les relations entre le contrôleur de gestion et les responsables opérationnels ? Le rapprochement, s’il est vérifié, permet-il au contrôleur de gestion de respecter l’autonomie tout en orientant les comportements des managers opérationnels dans le sens de la stratégie de l’entreprise (Chiapello, 1996) ? Que deviennent alors ses relations intra-personnelles et interpersonnelles (Bironneau et Leroy, 2007 ; Godener et Fornerino. 2017) vis-à-vis de la Direction générale et des responsables opérationnels ? Cet article vise à répondre à l’enjeu suivant : face à l’impératif de réactivité, qui engendre souvent une multitude de micro-décisions prises à tous les niveaux de l’entreprise jusqu’aux niveaux opérationnels, le contrôle de gestion « traditionnel » à travers les outils proposés permet difficilement de réunir les conditions pour responsabiliser le personnel ; il s’agit d’étudier en quoi la mise en place d’un contrôle de gestion plus proche des responsables opérationnels permet de les responsabiliser davantage et de mettre en évidence les compétences requises de la part des contrôleurs de gestion. Ainsi, les implications managériales de cette recherche portent sur le rôle du contrôleur de gestion et sa contribution auprès des responsables opérationnels, dans des contextes de conduite du changement. Notre hypothèse centrale est que, dans un contexte de changement, le rôle du contrôleur de gestion évolue d’un rôle technique vers un rôle relationnel et d’interface auprès de la Direction générale et des responsables opérationnels. Depuis une vingtaine d’années, l’incertitude organisationnelle est telle que certains s’interrogent sur la fin de l’autorité hiérarchique (Drucker, 1993) ou sur la réalité des frontières (Besson, 1997). La délégation de la prise de décision est favorisée par l’abandon de la spécialisation par fonctions, qui conduit à la diminution progressive de la distinction entre personnel hiérarchique 111 © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) © ISEOR | Téléchargé le 01/09/2020 sur www.cairn.info via INSEEC (IP: 13.93.68.119) CÉCILE ENNAJEM et fonctionnel. Ce constat influence fortement la position et le rôle du contrôleur de gestion. De nombreux auteurs ont travaillé sur ces thèmes. Nous avons retenu ceux qui nous paraissent les plus pertinents au regard de notre hypothèse centrale, et avons mis en évidence deux groupes d’auteurs. Le premier réunit des auteurs qui ont fait du rôle du contrôleur de gestion le thème central de leur recherche : Chiapello (1990) qui a réalisé deux enquêtes sur le rôle du contrôleur de gestion ; Savall (1992) qui analyse comment rendre le contrôle de gestion plus actif et le faire évoluer le rôle du contrôleur de gestion vers l’aide à l’accroissement des performances, prenant en charge la formation, le conseil et l’expertise (Cappelletti et Mousli, 2011); Nobre (2001), ainsi que Nobre et Zawadzki (2013) pour qui le contrôleur de gestion occupe une place particulière puisqu’il est à la fois acteur et objet du changement; Bessire (1995) qui appréhende le rôle du contrôleur de gestion dans sa dimension stratégique et culturelle; Bollecker (2000, 2007, 2009) qui étudie la dimension relationnelle du contrôleur de gestion, ainsi que son rôle; enfin, Lambert (2010) qui met en évidence les compétences des contrôleurs de gestion. Un deuxième groupe est constitué d’auteurs pour lesquels la figure du contrôleur de gestion, sans être un thème central de recherche, est néanmoins abordée, indirectement, lorsqu’ils étudient l’évolution du contrôle de gestion, de la fonction et son incidence sur le rôle du contrôleur de gestion. Ainsi, Bouquin et Pesqueux (1999), à partir de l’analyse de l’évolution de la discipline du contrôle de gestion font émerger des observations relatives au contrôleur de gestion; Naro (1998) a synthétisé les différentes problématiques étudiées dans la littérature anglo-saxonne sur les dimensions humaine et sociale du contrôle de gestion et plus particulièrement de la gestion budgétaire. Otley et Bisbe (2004) mettent en évidence les aspects comportementaux du contrôle de gestion. Ducrocq et al. (2001, 2012) exposent les résultats de leur enquête sur l’état des pratiques de contrôle de gestion dans des entreprises de services, alors que Hopwood (1972) s’est intéressé à la dimension sociologique du contrôle de gestion. Cet article est structuré en quatre parties : la première expose le cadre théorique, la construction scientifique et les enjeux de la recherche, la deuxième présente les résultats de recherches- interventions menées dans trois entreprises : un organisme de recherche-développement pour lequel uploads/Management/ 2-cdg-roles.pdf