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Souad Kamoun- Chouk Humbert Lesca Page 1 Page 1 sur 18 Souad-API-40513 LE " SUPPORT " DE L’INFORMATION : UN FACTEUR CLE DANS LE PROCESSUS D'ATTENTION COLLECTIVE AUX SIGNAUX FAIBLES1 ? Souad CHOUK Doctorante UPMF - CERAG umr 5820 CNRS Ecole Doctorale Sciences de Gestion de Grenoble 00216 98 923 723 Souad.Chouk@upmf-grenoble.fr Humbert LESCA Professeur émérite des universités UPMF - CERAG umr 5820 CNRS 38 040 GRENOBLE Cedex 9 Humbert.lesca@upmf-grenoble.fr http://www.veille-strategique.org RESUME La veille anticipative stratégique est le processus par lequel l’entreprise se met à l’écoute de son environnement socio-économique. Les inputs de ce processus anticipatif sont des informations de type « signal faible » c’est à dire qu’elles sont : incomplètes, fragmentaires, qualitatives, incertaines et ambiguës, d’où la difficulté de percevoir tout de suite leur intérêt. Des méthodes spécifiques de traitement sont nécessaires pour transformer ces signaux faibles en signes d’alerte précoces capables de stimuler l’action qui constitue l’output attendu du processus. Le prolongement de ces méthodes par des outils informatiques répond à des exigences de facilité de mémorisation et de traçabilité, qui ne sont pas sans impact sur l’amorçage ou la pérennisation d’un processus d’attention aux signaux faibles. ABSTRACT Environmental scanning is the process by which companies are on the listen of external business environment. The inputs of this process are categorized as « weak signals », which means that they are : incomplete, fragmentary, qualitative and uncertain . These characteristics make difficult the perception of their interest. To turn weak signals into early Warning signs which can stimulate action, special methods are needed. When these methods are supported by adapted tools which facilitate the data capture and retrieval, the attention process has more chance to be initiate or to achieve perenniallity. Mots-clés : Attention organisationnelle – création collective de sens - entreprises tunisiennes- amorçage de l’attention 1 Une version préliminaire de cet article a été présentée au Journée d'études Montp’ 2003 du 12 décembre 2003 sous le thème Management des entreprises électroniques Souad Kamoun- Chouk Humbert Lesca Page 2 Page 2 sur 18 INTRODUCTION La veille anticipative stratégique ou ce que les américains appellent « Environmental Scanning » , « Business Intelligence », « compétitive intelligence » ou encore « strategic scanning » correspond à ce que nous désignerons dans une approche plus globale et finalisée Veille Anticipative Stratégique- Intelligence Collective (VAS-IC). C’est une pratique née d’un besoin de regarder loin dans le futur (Aguilar F.J.,1970) pour mieux anticiper sur les changements, voire les ruptures, provoqués par l’environnement. (Lesca H. et Castagnos 2000 :2) définissent la veille stratégique comme " un dispositif d'attention et d'observation par lequel l'entreprise est à l'affût d'informations concernant [...] les changements de son environnement socio-économique dans le but de se créer des opportunités d'affaire, de réduire les risques liés à l'incertitude et d'agir vite et au bon moment ". Parmi les informations d’anticipation figurent les « signaux faibles » pour dire que ces informations sont fragmentaires, incomplètes, incertaines et ambiguës. Dans leur état initial elles ne retiennent pas l’attention des dirigeants. L’usage d’une méthode d’interprétation des signaux faibles supportés par un outil informatique pourrait-t-elle aider les dirigeants à porter leur attention vers ce type d’information ? Dans cet article nous tentons d’apporter quelques éléments de réponse à cette question à partir des résultats d’une expérimentation qui a été faite dans un contexte où l’attention à l’environnement ne préexiste pas. La première partie de cet article définit les concepts théoriques liés à notre question de recherche, la deuxième partie décrit le modèle de référence VAS-IC et la méthode développée à partir de ce modèle et qui a été utilisée pour notre expérimentation. La troisième partie est consacrée aux résultats obtenus. Les limites et perspectives de recherche sont indiquées dans la conclusion. 1.Définition des concepts utilisés 1.1 Environnement Se référant à (Ducan R.B. 1972), Auster E. et Choo C.W. (1993) définissent l’environnement comme « la totalité des facteurs physiques et sociaux qui sont pris en considération dans le comportement de prise de décision des individus dans l’organisation. » Suivant une approche plus opératoire et dynamique, Lesca H. (1994) définit l’environnement comme « un ensemble d’acteurs ». Ces acteurs sont notamment, les clients, les fournisseurs, les concurrents, les pouvoirs publics, etc. qui sont susceptibles d’exercer une influence directe sur l’entreprise. I.2 Perception de l’incertitude. Daft et al. (1988) considèrent que l’incertitude environnementale stimule le processus informationnel parce que les dirigeants doivent identifier les opportunités, détecter et interpréter les contours du problème. (May R. p : 405), considère que : « l’incertitude environnementale émerge d’une incapacité individuelle perçue de prédire un environnement organisationnel». Ghoshal S. (1988), Sawyerr O ., (1993) Elenkov D. (1997), May R.C, (2000), Tao Q. et Prescott J.E., (2000) qui se sont intéressés également à l’incertitude environnementale perçue, ont conclu sur la base d’études empiriques réalisées dans différents contextes émergeants (Corée, Chine), ou bien en transition (Russie, Bulgarie) ou encore politiquement et économiquement instable (Nigeria), que la perception de l’incertitude n’est pas une condition suffisante pour stimuler un processus informationnel. Dans le contexte américain où les sources d’information sur les secteurs incertains sont disponibles et Souad Kamoun- Chouk Humbert Lesca Page 3 Page 3 sur 18 facilement accessibles, le besoin de contrôler l’incertitude perçue se traduit par une intensification de l’activité de « scanning ». Dans les autres contextes la situation est plus complexe. D’abord parce que l’incertitude provient des institutions politiques et réglementaires qui détiennent les règles du jeu et face auxquelles les démarches d’anticipation n’ont pas de valeur ajoutée perceptible, ensuite parce que les dirigeants sont confrontés à l’absence de stockage systématique de données et de sources d’information.) La disponibilité et la facilité d’accès aux informations est une condition complémentaire sans laquelle la perception de l’incertitude peut conduire à l’attentisme (May R., 2000) au lieu de stimuler l’attention à l’environnement comme l’ont préconisé Daft et al.(1998). I .3 Le Concept de « signal faible ». Pour réduire l’incertitude environnementale perçue, les dirigeants devraient avoir besoin d’informations suffisamment précoces pour ménager un délai de réaction. Ces informations à caractère anticipatoire sont appelées « signaux faibles » (Ansoff H I, 1975). Le mot faible renvoie ici non pas au contenu du signal qui peut-être fort du point de vue impact mais plutôt à sa forme souvent incomplète et insaisissable. « Information tends to come to the executive in bits and peaces arranged not logically but in chronological sequence depending on the timing of his contacts with various sources » (Aguilar F., 1970,: 523). Pris isolément, ces fragments d’information qui parviennent au décideur sans ordre logique, peuvent paraître d’une utilité faible, d’une faible « saisissabilité ». Ansoff définit le signal faible comme « une amplification à propos de laquelle seulement une information partielle est disponible au moment où la réponse doit être fournie et qui doit au besoin être complétée avant que des impacts sur l’entreprise ne commencent à se manifester » (Ansoff H.I. et al., 1990, p.490). 1.4 Le concept d’attention « L’attention est une métaphore qui revoie à un ensemble d’activités cognitives s’exerçant sur des représentations, recourant à des processus d’amplification (rehaussement) ou d’atténuation (inhibition) qui modulent transitoirement l’efficience de notre activité mentale et dont les conséquences comportementales se manifestent sous la forme d’un ensemble de bénéfices. » (Houdé O. et al., 1988, p.53). Se basant sur la dimension sélective de l’attention Prosner M.I & Rothbart M.K., (1992,) la considèrent comme une sorte de faisceau attentionnel de taille réduite, dirigé vers un endroit précis de la scène visuelle (perception) améliorant le traitement des informations qui s’y trouvent présentes ( bénéfices) et inhibant celui des informations situées à l’extérieur (coût). De ces définitions émerge le facteur de rareté de l’attention comme limite naturelle pour l’accès à l’information (Simon H.A., 2000) et comme la ressource la plus rare pour les chefs d’entreprise (Davenport T.H, 2000). Parce que l’attention est rare Lesca H. (2003) recommande de délimiter le champ sur lequel concentrer l’attention, au moins pendant un certain temps. Outre la détermination d’une cible, d’autres facteurs liés à l’information elle même peuvent favoriser ou défavoriser l’attention. Davenport T.H, (2000) en cite quatre : - le support, qui doit dépasser le texte au sens large; - la présentation, qui doit être améliorée aussi bien à l’écran que sur la page de manière à attirer l’attention sur les points importants; - le contenu, qui doit faire émerger les informations essentielles de sorte qu’elles puissent recevoir l’attention qu’elles méritent; - la participation active à l’information « explique la popularité croissante de ces mises en condition que sont les simulations, les scénarios et les « jeux de stratégie ». Souad Kamoun- Chouk Humbert Lesca Page 4 Page 4 sur 18 Il attribue à l’interactivité une place de choix » (Davenport T.H, 2000, p.43) 1.5 L’attention aux signaux faibles En proposant une approche, basée sur des informations fragmentaires et incomplètes, à des dirigeants traditionnellement habitués à l’utilisation d’analyses historiques basées sur des données quantitatives et complètes, Ansoff H.I. (1975) reconnaît la difficulté, pour le manager, d’accepter une telle approche et avance un certain nombre de préalables à son adoption : uploads/Management/ 2003-souad-lesca-api.pdf